【文章內(nèi)容簡介】 本。公司現(xiàn)在的存貨控制狀況如下： 表31 A公司近五年收入成本利潤分析表 單位：元項 目2006年2007年2008年2009年2010年營業(yè)收入18266330013652720255678300347890900407998700營業(yè)成本142535900108918500168149000257407900310599000營業(yè)利潤4012740027608700875293009048300097399700 表32 公司近五年存貨周轉(zhuǎn)率分析表 單位：元項 目2006年2007年2008年2009年2010年存貨8467389058976670108765430153378630153754690平均存貨—7182528083871050131072030153566660營業(yè)成本—108918500168149000257407900310599000存貨周轉(zhuǎn)率—存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）—237180184178注：存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本／平均存貨，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360／存貨周轉(zhuǎn)率在流動資產(chǎn)中，存貨所占的比重較大。存貨的流動性，直接影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性。因此，必須特別重視對存貨的分析。存貨的流動性，一般用存貨的周轉(zhuǎn)速度指標(biāo)來反映，即存貨周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。存貨周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）指標(biāo)的好壞反映存貨管理水平，它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內(nèi)容。存貨周轉(zhuǎn)分析的目的是從不同的角度和環(huán)節(jié)上找出存貨管理中的問題，使存貨管理在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時，盡可能少占用經(jīng)營資金，提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。從表中可以看出，2007年由于市場和公司經(jīng)營改造原因使得公司的存貨周轉(zhuǎn)率比較低，在2008年之后公司的存貨周轉(zhuǎn)率一般維持在2左右。從以上存貨周轉(zhuǎn)率的公式中可以看出，存貨周轉(zhuǎn)率較低有以下幾種情況：一是成本控制的比較好，二是平均存貨過高，三是成本和存貨都較高且存貨較之行業(yè)均值高的幅度大于成本高于行業(yè)均值情況。在綜合分析了企業(yè)的情況后，很遺憾的發(fā)現(xiàn)，造成該公司存貨周轉(zhuǎn)率較低的原因恰恰是最糟糕的第三種情況，即成本控制的不是很好，存貨還較高。 表33 公司近五年存貨凈額分析表 單位：元資產(chǎn)2006年2007年2008年2009年2010年存貨8467389058976670108765430153378630153754690減：存貨跌價準(zhǔn)備1876655036556670———存貨凈額65907342242000———資產(chǎn)總計213465000106321700434568200534253000548674400對于期末庫存商品，新頒布的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》規(guī)定存貨在會計期末應(yīng)當(dāng)按照成本與可變現(xiàn)凈值孰低法計量，企業(yè)在確定存貨的可變現(xiàn)凈值時，應(yīng)當(dāng)以取得的可靠證據(jù)為基礎(chǔ)。而從以上圖表中可以看出企業(yè)在2006年和2007年都計提了資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，而對于是基于什么原因并未在當(dāng)年報表附注中披露和解釋。對于這樣做的目的主要有以下幾點(diǎn)原因：一是企業(yè)有意粉飾經(jīng)意業(yè)績，不真實體現(xiàn)存貨的跌價準(zhǔn)備；二是管理層對這方面未給予足夠的重視，對于存貨跌價準(zhǔn)備可提可不提；三是有些存貨的當(dāng)前市價不易確定，或已無可比性，無法確定可變現(xiàn)凈值，結(jié)果造成庫存存貨的實際價值未能得到準(zhǔn)確體現(xiàn)。公司共有六個庫房，五個主體生產(chǎn)材料庫房，一個低值易耗品材料庫房，從庫存資料中查得超過一年甚至最長五年沒有用過的生產(chǎn)材料約占庫存物資總額的20%。對于原材料，公司管理不規(guī)范，不嚴(yán)格按設(shè)計規(guī)格型號采購材料。另外還有生產(chǎn)設(shè)計不斷的變更以及材料的銹蝕、老化等原因，有相當(dāng)一部分物資雖然帳面上仍然存在，但實際上已經(jīng)沒有什么價值了。 A公司各職能部門彼此之間缺少有效的信息溝通，往往片面追求各自部門的利益。一方面需求放大效應(yīng)使得企業(yè)整體的庫存量過大從而形成庫存積壓；另一方面存貨脫離生產(chǎn)設(shè)計的實際需求，導(dǎo)致企業(yè)的存貨儲備量過低，不能滿足需求，這樣就形成了要么造成庫存積壓，要么庫存短缺的惡性循環(huán)。（二）A公司存貨問題的成因分析經(jīng)過大量的實踐調(diào)查，企業(yè)的經(jīng)營管理層對存貨的認(rèn)識不深入本質(zhì)，從而造成企業(yè)存貨的大量積壓,企業(yè)內(nèi)部的原因造成了企業(yè)存貨管理中的諸多問題的產(chǎn)生。從本質(zhì)上來說，存貨同樣是企業(yè)擁有的財富，是企業(yè)的資產(chǎn)。可是，企業(yè)還是要付出一定的成本，以維持對存貨的擁有。簡言之，存貨的存儲過程，企業(yè)要承擔(dān)搬運(yùn)、人員、存儲等費(fèi)用，同時，存貨還要占用企業(yè)的大量資金，影響企業(yè)的資金流動，勢必加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。可見大量的存貨必然會耗用大量的成本，從這個方面來說，存貨也是企業(yè)的一項“負(fù)債”，企業(yè)應(yīng)盡可能地降低存貨，以滿足生產(chǎn)和銷售的需要為控制目標(biāo)。而在現(xiàn)實企業(yè)中，有一些企業(yè)還沒有充分意識到這一點(diǎn)，它們?nèi)匀粏渭兊恼J(rèn)為存貨就是企業(yè)的財富，一味追求增加存貨，忽略外部環(huán)境對企業(yè)的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)存貨的大量積壓。此公司就是一個很好的例子。（1）企業(yè)內(nèi)部績效評價不合理A公司內(nèi)部的績效考核和激勵機(jī)制對企業(yè)存貨控制的合理化不利。企業(yè)在建立考核體系時未考慮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的總成本，而是以按時完成合同訂單為核心，這就使得企業(yè)在制定需求計劃、采購計劃等物流的決策過程中，違背了企業(yè)存貨控制的思想。這種只是為了追求需求驅(qū)動的物料計劃，是缺乏準(zhǔn)確性、科學(xué)性和及時性的，采購人員只一味為了保證生產(chǎn)不缺料，不斷加大采購量和減少采購次數(shù)，從自身利益出發(fā)，只要是在采購資金允許的范圍內(nèi)，以交付倉儲部門了事，這樣做導(dǎo)致的后果勢必是工程雖然得到了保障可龐大的采購量最終造成存貨積壓，大量占用流動資金，還造成產(chǎn)品的高成本與低利潤。這種問題的根源就在于公司的考核體系，它在存貨量的高低上沒有明確的要求，導(dǎo)致采購人員習(xí)慣性一次采購過量的物料，還不影響工作業(yè)績。追根溯源造成這種現(xiàn)象是公司在物流管理上存在問題，績效考核和激勵機(jī)制管理上的問題更嚴(yán)重。這種體系對采購員的考核主要是以物料的采購價格、質(zhì)量以及是否能夠及時滿足工程需要等來進(jìn)行的，并未考慮到物料的積壓所增加的存貨成本以及資金占用成本。這種管理模式是傳統(tǒng)的存貨管理模式，只是為需求和庫存進(jìn)行采購，這種模式勢必導(dǎo)致各自為政，各職能部門只關(guān)心本部門的利益，而不考慮整個公司運(yùn)營成本的好壞。（2）企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全企業(yè)內(nèi)部關(guān)于存貨管理的規(guī)章制度幾乎為空白，存貨的監(jiān)管不能有效地運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不完整無法形成有效的監(jiān)督制約機(jī)制。同時部門之間管理責(zé)任劃分不明確，缺乏權(quán)限的相互制約從而導(dǎo)致采購、保管、領(lǐng)用、發(fā)貨及入庫等工作沒有章法，在存貨流轉(zhuǎn)過程中加大了徇私舞弊的可能性，同時造成內(nèi)部資源的浪費(fèi)。A公司的計劃員和采購員基本還處于經(jīng)驗采購的方式上，人員缺乏訂貨準(zhǔn)備成本和持有成本的相關(guān)知識和概念，在此基礎(chǔ)上更談不上選擇和使用庫存控制模型。采購和計劃人員缺乏系統(tǒng)的存貨控制知識，在訂貨經(jīng)濟(jì)批量方面概念比較模糊，意識不到庫存持有成本的存在，更考慮不到其在總成本中所占的比例大小。所以，A公司的計劃采購工作缺乏科學(xué)的方式方法，完全是憑個人的主觀經(jīng)驗進(jìn)行，隨意性很大，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率低下，