【文章內(nèi)容簡介】 異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費(fèi)者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。 ② 企業(yè)文化——主要有四點(diǎn)：u 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 u 人才是萬科的資本u “陽光照亮的體制”u 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑③ 組織結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。萬科根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，如圖1。圖1 萬科的公司體制④ 研發(fā)能力萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今,標(biāo)準(zhǔn)住宅的4 個(gè)版本基本成型,已經(jīng)有超過12 個(gè)部品實(shí)現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配,在住宅性能標(biāo)準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過60 ,，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。⑤ 經(jīng)營管理模式u 經(jīng)營專業(yè)化萬科集團(tuán)選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團(tuán)決策者價(jià)值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。企業(yè)要在一個(gè)競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時(shí)度勢，了解自身的特點(diǎn)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)的整合，有揚(yáng)有棄。整合和揚(yáng)棄的過程，實(shí)際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。u 住宅市場主流化主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因?yàn)槌鞘惺且粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會(huì)成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊(duì)伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。（2）萬科的一些劣勢① 重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。② 各城市顧客的評價(jià)不一。③ 存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降。④ 速動(dòng)比率和流動(dòng)比率連續(xù)兩年降低。⑤ 資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高。（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定方法企業(yè)外部環(huán)境是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的總稱。企業(yè)戰(zhàn)略重新評審不僅要對企業(yè)當(dāng)前使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策進(jìn)行評價(jià)，而且要對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，以確定其中所存在的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。企業(yè)環(huán)境包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩部分，企業(yè)外部環(huán)境由存在于組織外部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成，具體包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化、資源三部分。外部因素評價(jià)矩陣，是一種對外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具，其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過外部因素評價(jià)矩陣，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會(huì)與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。外部因素評價(jià)矩陣可以按如下五個(gè)步驟來建立：① 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別并列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即找出企業(yè)所面臨的主要機(jī)會(huì)與威脅。② 為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要度。③ 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，分值范圍為14。④ 將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到各要素的加權(quán)評價(jià)值。⑤ 將每一要素的加權(quán)評價(jià)值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅的綜合加權(quán)評價(jià)值。對于任一企業(yè)來說，，表示該企業(yè)處于一個(gè)非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機(jī)會(huì)；，則表示企業(yè)處于一個(gè)前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴(yán)重的外部威脅。內(nèi)部要素評價(jià)矩陣法是分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的有效方法，它可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合地評價(jià)。具體分析步驟如下：① 識(shí)別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。② 為每個(gè)要素指定一個(gè)權(quán)重以表明對戰(zhàn)略的重要程度。③ 以4分別代表相應(yīng)要素對戰(zhàn)略是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。④ 將要素權(quán)重與相應(yīng)評價(jià)值相乘，即該要素加權(quán)評價(jià)值。⑤ 將每一要素的加權(quán)評價(jià)值加總，就得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件優(yōu)勢與劣勢的綜合加權(quán)評價(jià)值。四、萬科集團(tuán)的競爭戰(zhàn)略的研究（一）競爭戰(zhàn)略態(tài)勢分析中國的房地產(chǎn)行業(yè)在快速發(fā)展中，隨著的房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量增加，競爭也越來越激烈，而當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金短期難題，在國內(nèi)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)低糜之時(shí)，國外房地產(chǎn)投資基金以及海外產(chǎn)業(yè)投資基金紛紛介入中國樓市，中國房地產(chǎn)的競爭也更加激烈。（1）目前我國房地產(chǎn)業(yè)的競爭呈以下特點(diǎn)：企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模普遍偏小，每個(gè)企業(yè)占據(jù)的市場最高份額也極其有限：1998～2003年，但房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模仍然不大，而作為實(shí)力較強(qiáng)的房地產(chǎn)上市公司中的前十強(qiáng)，其平均總資產(chǎn)也只有60億。從盈利能力來看，在2004年房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)中，利潤超過10億僅7家，利潤在5～10億也只有8家，3～5億元的有13家，在1～3億的多達(dá)43家，更有29家利潤總額不足1億元。從市場份額來看，內(nèi)地市場化程度較高的上海、深圳排名前10位的開發(fā)商的市場占有率分別為23％和20％，而香港前9位的房地產(chǎn)商的市場占有率達(dá)到80％。在全國范圍內(nèi)，％，而美國前三名的房地產(chǎn)企業(yè)的市場占有率達(dá)到45％。以上數(shù)據(jù)表明，我國房地產(chǎn)市場集中度比較小。房地產(chǎn)市場是區(qū)域性市場，房地產(chǎn)東西部發(fā)展不平衡：東部地區(qū)在企業(yè)規(guī)模和投資、開發(fā)規(guī)模方面均大大超過西部地區(qū)，而東部又主要集中在廣東、上海、北京、江蘇、浙江五省市。以2003年為例， 五省市的年開工面積和年銷售面積均超過全行業(yè)的38％，％的企業(yè)數(shù)實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收入超過了全行業(yè)總收入的一半，利潤達(dá)到了行業(yè)總額的88％。然而，在房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步對外資開放的同時(shí)，企業(yè)面對外資巨頭的猛烈沖擊，未來數(shù)年內(nèi)必然面臨重新洗牌、規(guī)模整合的現(xiàn)實(shí)。（2）2011及之后的中國房地產(chǎn)將呈現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)：第一，房價(jià)將逐步回歸理性，呈現(xiàn)平穩(wěn)漸進(jìn)發(fā)展的趨勢。如果相關(guān)調(diào)控政策及時(shí)有力，化解了當(dāng)前房地產(chǎn)泡沫的風(fēng)險(xiǎn)，并推動(dòng)其健康發(fā)展，則會(huì)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的過渡；而如果任由房價(jià)按照目前趨勢推進(jìn)，則未來的下行和危機(jī)難以避免；預(yù)計(jì)房價(jià)在10年代會(huì)有一個(gè)泡沫破滅和價(jià)格下跌的過程，而后再逐步平穩(wěn)健康發(fā)展，但下跌的幅度和引起的危機(jī)程度則取決于市場和政策的組合作用。第二，保障性住房將得到加強(qiáng)。從目前的政策措施看，未來中國將加大保障性住房的建設(shè)，但中國人口眾多的實(shí)際和計(jì)劃供給帶來的分配畸形和無效率決定了依靠保障難以解決中國住房的民生問題。第三，中國房地產(chǎn)在10年代會(huì)經(jīng)歷較快的發(fā)展過程。這是由未來中國經(jīng)濟(jì)增長和城市化發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要決定的，所以中國房地產(chǎn)預(yù)計(jì)不會(huì)出現(xiàn)如香港和日本的一旦下跌則一蹶不振的局面。第四，目前的房地產(chǎn)價(jià)格基本已經(jīng)達(dá)到高位頂點(diǎn)，2011年繼續(xù)大幅上漲的局面應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)，原因是政策已經(jīng)開始對房地產(chǎn)發(fā)力，人們的預(yù)期和觀望情緒業(yè)已出現(xiàn)。 當(dāng)前調(diào)控應(yīng)關(guān)注兩個(gè)層面認(rèn)為，從中國房地產(chǎn)當(dāng)前的形勢看，2011年的調(diào)控政策應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)層面，一是嚴(yán)厲打擊房地產(chǎn)投資和投機(jī)，控制房價(jià)，防止泡沫的繼續(xù)擴(kuò)大；二是防止房地產(chǎn)泡沫破滅引發(fā)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，保持房地產(chǎn)和房價(jià)的健康穩(wěn)定發(fā)展。政策可行的路徑是，一方面控制投資和投機(jī)以控制房價(jià)，另一方面通過保障住房緩解自住需求，同時(shí)加快經(jīng)濟(jì)增長和城市化進(jìn)程，逐步擠壓房地產(chǎn)中的泡沫。近期中央一系列政策的出臺(tái)已經(jīng)顯示了政策上的重視和關(guān)注，營業(yè)稅優(yōu)惠政策調(diào)整、“國四條”出臺(tái)、限購、土地出讓收支管理的變動(dòng)等從各個(gè)方面打擊了房地產(chǎn)的投資和投機(jī)，保障住房建設(shè)等增加了供給和解決了民生。沿著這樣的政策路線發(fā)展，10年代的中國房地產(chǎn)將會(huì)更加健康穩(wěn)定和成熟。企業(yè)合作、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決資金、土地等生產(chǎn)要素緊缺的有效途徑；戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間達(dá)成的既超出正常交易，但又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議，它所強(qiáng)調(diào)的是伙伴之間的全面相容性，重視的是彼此間某些資源的共同運(yùn)用。市場準(zhǔn)入規(guī)則與開發(fā)成本的提高淘汰了一批資金實(shí)力不足的開發(fā)商，也促使開發(fā)商積極謀求聯(lián)合，以合資、合作或資產(chǎn)重組的方式在市場上尋求新的立足點(diǎn)。以上市公司為主體的大公司、大集團(tuán)通過聯(lián)合購并、重組，能夠?qū)崿F(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚、資產(chǎn)增值和資本擴(kuò)張。以往開發(fā)主要通過子公司操作的經(jīng)營模式將逐步被合資、合作等多種方式代替。提高顧客滿意度是企業(yè)競爭的關(guān)鍵所在；與家電等行業(yè)不同，房地產(chǎn)業(yè)沒有壟斷性的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)無法憑據(jù)自身的核心技術(shù)優(yōu)勢來贏取產(chǎn)品的優(yōu)勢。因此對于企業(yè)來說，關(guān)注顧客的終身價(jià)值，以最有效的途徑來滿足顧客期望，獲得顧客滿意和企業(yè)獲利的均衡，誰就會(huì)立于不敗之地。當(dāng)然，獲得顧客滿意需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具備創(chuàng)新和把握市場的能力。只有使用新的經(jīng)營管理手段，開發(fā)新的建筑產(chǎn)