房地產行業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略營銷分析——以恒大集團為例(編輯修改稿)
2024-07-19 20:59 本頁面
【文章內容簡介】 ）將多元化戰(zhàn)略實施的條件按其類型進行了總結劃分：同心多樣化戰(zhàn)略實施的條件主要是企業(yè)在主營領域具有強勁的實力，并具有較好的發(fā)展前景；復合多樣化戰(zhàn)略的實施則需要兩個戰(zhàn)略，即企業(yè)要有足夠的實力和歲多樣化業(yè)務必須妥善選擇，并牢牢抓住一個主業(yè)不放手。 主要原因是什么原因促使企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略？陳斌（2005）覺得大體可以總結為三個原因：除了可以降低風險，還能尋求新的增長點，并利用企業(yè)的剩余資源。王君（2012）指出原因可以從分為外部和內部原因：從外部原因分析，主要是市場容量的限制；而從內部來說，實施多元化的原動力是為了更充分地利用企業(yè)的聲譽資源，最大限度地實現(xiàn)“范圍經濟”。張雷（2008）也提出時內外部環(huán)境的競爭覺得建筑企業(yè)需要發(fā)展多元化戰(zhàn)略，內部環(huán)境方面，建筑市場競爭一般采取低價中標的方式，考慮到企業(yè)正常的生產經營以項目管理的需要，基本上不能考慮到企業(yè)的經營風險；外部環(huán)境方面，現(xiàn)狀建筑市場競爭激烈，墊資、壓價、拖欠工程款依然是壓在施工企業(yè)的三座大山。黃之勤和傅憲書兩人（1999）把原因總結成了五個需要：技術發(fā)展的需要、效益最佳化的需要、降低經營風險的需要、降低資源成本的需要和降低廣告和服務成本的需要。肖名（2004）則分析許多民營企業(yè)多元化發(fā)展的重要動因是因為它們不愿意下苦功夫謀求在特定領域中的長期優(yōu)勢，而是熱衷于尋找市場空白和新的消費熱點。一旦在某一領域中出現(xiàn)了較多的供應者，開始面臨競爭，需要更多地依賴內涵性的長期競爭力時，它們就會放棄項目，轉到別處。 主要優(yōu)點之所以會存在著一大群企業(yè)去實施多元化經營戰(zhàn)略，是因為多元化經營戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來經營優(yōu)勢。胡岳奇（2007）就優(yōu)勢問題提出了多元化經營戰(zhàn)略可以穩(wěn)定現(xiàn)金流，還能提高融資能力并使企業(yè)更容易拿到項目，并且它還有利于企業(yè)進行市值管理，同時享受到資產升值收益?；袅⑿拢?012）認為多元化經營戰(zhàn)略有風險分散、現(xiàn)金流量互補和優(yōu)化資源配置的優(yōu)勢。于曉燕和李福和（2009）則指出準確定位可以發(fā)掘未來穩(wěn)定增長的潛力，鞏固國際市場地位，保持行業(yè)內領先地位，尋求更大的增長。 主要缺陷 任何事物都不能單純地只從一個角度來看待，因為這樣很可能會出現(xiàn)偏差，而實施多元化經營戰(zhàn)略也不能只注重它的優(yōu)點，也應該正確地認清它的缺點。周君生（2007）提出多元化經營除了可以給企業(yè)帶來好處，也同時存在著許多不利的方面：一是會造成管理質量的下降；二是過分多元化可能導致資金短缺，存在財務風險；三是分散企業(yè)有限的資源，是企業(yè)缺乏競爭力。王君（2012）認為追求多元化經營容易出現(xiàn)決策失誤。 注意事項為了能夠順利地實施多元化經營戰(zhàn)略，企業(yè)有很多的細節(jié)需要去注意和完善。朱小林等四人（2008）指出想要去的多元化經營戰(zhàn)略的成功就應該要提高核心競爭力，建立合理的組織結構和科學的戰(zhàn)略實施控制系統(tǒng)，并培養(yǎng)戰(zhàn)略思想意識。而霍立新（2012）除認為要提高核心競爭力以外，企業(yè)還需要隨時保持警覺，遇到問題要回歸理性，在實施多元化經營戰(zhàn)略的時候應該要循序漸進。戴素霞（2012）提出若是多元化經營戰(zhàn)略所進入的行業(yè)是正處于發(fā)展初
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