【文章內(nèi)容簡介】 存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點(diǎn)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)的整合，有揚(yáng)有棄。整合和揚(yáng)棄的過程，實(shí)際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。 ? 住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文 條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市 9 邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因?yàn)槌鞘惺且粋€動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 （ 2） 萬科的一些劣勢 ① 重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān) 注不夠，員工滿意度不是很高。 ② 各城市顧客的評價不一。 ③ 存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降。 ④ 速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低。 ⑤ 資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高。 （二）企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定方法 企業(yè)外部環(huán)境是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的總稱。企業(yè)戰(zhàn)略重新評審不僅要對企業(yè)當(dāng)前使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策進(jìn)行評價，而且要對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析 ，以確定其中所存在的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。企業(yè)環(huán)境包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩部分，企業(yè)外部環(huán)境由存在于組織外部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成，具體包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化、資源三部分。 外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具，其做法是從機(jī)會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過外部 因素評價矩陣，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。外部因素評價矩陣可以按如下五個步驟來建立： ① 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別并列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即找出企業(yè)所面臨的主要機(jī)會與威脅。 ② 為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要度， 。 ③ 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，分值范圍為 14。 ④ 將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到各要素的加權(quán)評價值。 ⑤ 將每一要素的加權(quán)評價值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會與威脅的綜合加權(quán)評價值。 10 對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權(quán)評價值分別為 與 ，其平均值為 ，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機(jī)會；而綜合加權(quán)評價值為 ，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴(yán)重的外部威脅。 內(nèi)部要素評價矩陣法是分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn) 略條件的有效方法，它可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合地評價。具體分析步驟如下： ① 識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。 ② 為每個要素指定一個權(quán)重以表明對戰(zhàn)略的重要程度。 ③ 以 4 分別代表相應(yīng)要素對戰(zhàn)略是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。 ④ 將要素權(quán)重與相應(yīng)評價值相乘，即該要素加權(quán)評價值。 ⑤ 將 每一要素的加權(quán)評價值加總，就得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件優(yōu)勢與劣勢的綜合加權(quán)評價值。 四、萬科集團(tuán)的競爭戰(zhàn)略的研究 （一）競爭戰(zhàn)略態(tài)勢分析 中國的房地產(chǎn)行業(yè)在快速發(fā)展中，隨著的房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量增加，競爭也越來越激烈，而當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金短期難題，在國內(nèi)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)低糜之時，國外房地產(chǎn)投資基金以及海外產(chǎn)業(yè)投資基金紛紛介入中國樓市，中國房地產(chǎn)的競爭也更加激烈。 （ 1）目前我國房地產(chǎn)業(yè)的競爭呈以下特點(diǎn)： 企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模普遍偏小，每個企業(yè)占據(jù)的市場最高份額也極其有限： 1998～2022 年，我國房 地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖由 萬家增加到 萬家，但房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模仍然不大，到 2022 年房地產(chǎn)企業(yè)平均資產(chǎn)僅為 億元，而作為實(shí)力較強(qiáng)的房地產(chǎn)上市公司中的前十強(qiáng)，其平均總資產(chǎn)也只有 60 億。從盈利能力來看，在 2022 年房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)中，利潤超過 10 億僅 7 家，利潤在 5～ 10 億也只有 8 家， 3～ 5 億元的有 13 家，在 1～ 3 億的多達(dá) 43 家，更有 29 家利潤總額不足 1 億元。從市場份額來看，內(nèi)地市場化程度較高的上海、深圳排名前 10 位的開發(fā)商的市場占有率分別為 23％和 20％，而香港前 9 位的房地產(chǎn)商的市場占有率達(dá)到 80％。在全國 范圍內(nèi)， 2022 年萬科在全國的市場占有率僅 ％，而美國前三名的房地產(chǎn)企業(yè)的市場占有率達(dá)到 45％。以上數(shù)據(jù)表明，我國房地產(chǎn)市場集中度比較小。 房地產(chǎn)市場是區(qū)域性市場，房地產(chǎn)東西部發(fā)展不平衡：東部地區(qū)在企業(yè)規(guī)模和 11 投資、開發(fā)規(guī)模方面均大大超過西部地區(qū)，而東部又主要集中在廣東、上海、北京、江蘇、浙江五省市。以 2022 年為例， 五省市的年開工面積和年銷售面積均超過全行業(yè)的 38％，以占全行業(yè) ％的企業(yè)數(shù)實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收入超過了全行業(yè)總收入的一半，利潤達(dá)到了行業(yè)總額的 88％。 然而，在房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步對外資開放的 同時，企業(yè)面對外資巨頭的猛烈沖擊，未來數(shù)年內(nèi)必然面臨重新洗牌、規(guī)模整合的現(xiàn)實(shí)。 （ 2） 2022 及之后的中國房地產(chǎn)將呈現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)： 第一，房價將逐步回歸理性，呈現(xiàn)平穩(wěn)漸進(jìn)發(fā)展的趨勢。如果相關(guān)調(diào)控政策及時有力，化解了當(dāng)前房地產(chǎn)泡沫的風(fēng)險，并推動其健康發(fā)展，則會實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的過渡；而如果任由房價按照目前趨勢推進(jìn)，則未來的下行和危機(jī)難以避免；預(yù)計房價在 10年代會有一個泡沫破滅和價格下跌的過程，而后再逐步平穩(wěn)健康發(fā)展，但下跌的幅度和引起的危機(jī)程度則取決于市場和政策的組合作用。 第二，保障性住房將得到加強(qiáng)。從目 前的政策措施看，未來中國將加大保障性住房的建設(shè)，但中國人口眾多的實(shí)際和計劃供給帶來的分配畸形和無效率決定了依靠保障難以解決中國住房的民生問題。 第三，中國房地產(chǎn)在 10 年代會經(jīng)歷較快的發(fā)展過程。這是由未來中國經(jīng)濟(jì)增長和城市化發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要決定的，所以中國房地產(chǎn)預(yù)計不會出現(xiàn)如香港和日本的一旦下跌則一蹶不振的局面。 第四，目前的房地產(chǎn)價格基本已經(jīng)達(dá)到高位頂點(diǎn)， 2022 年繼續(xù)大幅上漲的局面應(yīng)該不會出現(xiàn)，原因是政策已經(jīng)開始對房地產(chǎn)發(fā)力，人們的預(yù)期和觀望情緒業(yè)已出現(xiàn)。 當(dāng)前調(diào)控應(yīng)關(guān)注兩個層面認(rèn)為，從中國房地產(chǎn)當(dāng)前的形 勢看， 2022 年的調(diào)控政策應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注兩個層面，一是嚴(yán)厲打擊房地產(chǎn)投資和投機(jī)，控制房價，防止泡沫的繼續(xù)擴(kuò)大；二是防止房地產(chǎn)泡沫破滅引發(fā)危機(jī)和風(fēng)險，保持房地產(chǎn)和房價的健康穩(wěn)定發(fā)展。政策可行的路徑是，一方面控制投資和投機(jī)以控制房價，另一方面通過保障住房緩解自住需求，同時加快經(jīng)濟(jì)增長和城市化進(jìn)程，逐步擠壓房地產(chǎn)中的泡沫。近期中央一系列政策的出臺已經(jīng)顯示了政策上的重視和關(guān)注，營業(yè)稅優(yōu)惠政策調(diào)整、“國四條”出臺、限購、土地出讓收支管理的變動等從各個方面打擊了房地產(chǎn)的投資和投機(jī)，保障住房建設(shè)等增加了供給和解決了民生。沿 著這樣的政策路線發(fā)展， 10 年代的中國房地產(chǎn)將會更加健康穩(wěn)定和成熟。 企業(yè)合作、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決資金、土地等生產(chǎn)要素緊缺的有效途徑；戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間達(dá)成的既超出正常交易，但又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議，它所強(qiáng)調(diào)的是伙伴之間的全面相容性，重視的是彼此間某些資源的共同運(yùn)用。市場準(zhǔn)入規(guī)則與開發(fā)成本的提高淘汰了一批資金實(shí)力不足 12 的開發(fā)商，也促使開發(fā)商積極謀求聯(lián)合，以合資、合作或資產(chǎn)重組的方式在市場上尋求新的立足點(diǎn)。以上市公司為主體的大公司、大集團(tuán)通過聯(lián)合購并、重組，能 夠?qū)崿F(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚、資產(chǎn)增值和資本擴(kuò)張。以往開發(fā)主要通過子公司操作的經(jīng)營模式將逐步被合資、合作等多種方式代替。 提高顧客滿意度是企業(yè)競爭的關(guān)鍵所在；與家電等行業(yè)不同，房地產(chǎn)業(yè)沒有壟斷性的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)無法憑據(jù)自身的核心技術(shù)優(yōu)勢來贏取產(chǎn)品的優(yōu)勢。因此對于企業(yè)來說，關(guān)注顧客的終身價值，以最有效的途徑來滿足顧客期望，獲得顧客滿意和企業(yè)獲利的均衡，誰就會立于不敗之地。當(dāng)然，獲得顧客滿意需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具備創(chuàng)新和把握市場的能力。只有使用新的經(jīng)營管理手段，開發(fā)新的建筑產(chǎn)品并提高產(chǎn)品的附加值，在及時了解需求 動向的基礎(chǔ)上，尋找市場供給與需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，才能真正的提高顧客的滿意度。 （二）房地產(chǎn)企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略 所謂低成本戰(zhàn)略，也就是邁克爾 波特的 “ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” ，是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度。采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)以成為行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它通常在市場上出售一種標(biāo)準(zhǔn)化、樸實(shí)無華的產(chǎn)品，企業(yè)通過成本控制來提高市場價格競爭力、獲得更多的行業(yè)平均利潤、獲得更大的市場份額、增加企業(yè)市場抗擊打能力、掌握市場進(jìn)攻主動 權(quán)等等方面。這個戰(zhàn)略的選擇并非一般企業(yè)所能采用的，因?yàn)樵诜康禺a(chǎn)企業(yè)成本中土地購置成本、資金利用成本、工程建造成本、市場營銷成本、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等，這些成本受到企業(yè)規(guī)模、企業(yè)運(yùn)營體制的限制。所有企業(yè)在經(jīng)營中都把降低經(jīng)營成本作為一項重要的工作內(nèi)容，但最終能在市場上形成以成本為企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)少之有少。 根據(jù)克而瑞 （ 中國 ） 研究中心觀察，萬科采取工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化部品、模塊化方式取得在全國范圍的較低成本運(yùn)作， 萬科 實(shí)施的戰(zhàn)略屬于典型的低成本戰(zhàn)略 。實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的主要措施有： 第一，提高開發(fā)規(guī)格，講究規(guī)模效益，以利于降低單位產(chǎn) 品成本。萬科開發(fā)企業(yè)在選擇新項目時，選擇較大的地塊，增加開發(fā)規(guī)模。同時，在采購材料、設(shè)備時，應(yīng)盡量實(shí)行大宗采購，以降低單位成本。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象，即多個開發(fā)企業(yè)形成采購聯(lián)盟，在材料、設(shè)備的招標(biāo)、采購上采取聯(lián)合行動，形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同發(fā)出招標(biāo)、采購公告，統(tǒng)一行動，實(shí)行大規(guī)模采購，以降低建筑成本。 第二，應(yīng)具有較高的銷售增長度和市場占有率，否則，產(chǎn)量增大，就會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。這就要求增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，提高市場營銷能力，盡可能地縮短銷售周期，同時，盡力擴(kuò)大市場占有率。 13 第三，要有較高的管理水 平，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低人力、物力和財力的消耗，特別是降低產(chǎn)品的單耗。要想較好地控制商品房的成本，就要進(jìn)行嚴(yán)格的成鍵，因?yàn)橐坏┰O(shè)計完成后，在施工階段主要是根據(jù)設(shè)計的施工圖紙進(jìn)行施工，成本變化的余地已經(jīng)不大。 采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)，以塑造產(chǎn)品品牌中某種特有個性內(nèi)涵為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)通過名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)等面具有的獨(dú)特性，來吸引目標(biāo)消費(fèi)者。從客戶需求特點(diǎn)看，此類產(chǎn)品更多的是滿足購買者的心理需求。差異化戰(zhàn)略相對成本戰(zhàn)略來講是一種防守型戰(zhàn)略，其主要被一些走個性項 目的開發(fā)企業(yè)所采用。企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品在市場上，主要滿足客戶對產(chǎn)品非居住功能的需求，此類購買客戶對產(chǎn)品價格敏感度低，購買者更多的是希望此產(chǎn)品在市場上的具有一定個性化的的消費(fèi)代表性。 作為行業(yè)的龍頭 ,萬科認(rèn)識到消費(fèi)者的觀念逐漸轉(zhuǎn)變 , 一直致力于品牌建設(shè)，不斷推進(jìn)產(chǎn)品的差異化。 萬科未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將不再追求規(guī)模和速度，轉(zhuǎn)而投向企業(yè)質(zhì)量和效益，建立新的增長軌道。為實(shí)現(xiàn)市場需求，萬科將抓住市場空白點(diǎn)，推出兩類產(chǎn)品，使產(chǎn)品線關(guān)注 兩頭 。 采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)，將在很小的消費(fèi)市場范圍內(nèi)與其他企業(yè)進(jìn)行市 場競爭。開發(fā)企業(yè)以主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線（住宅、商業(yè)、寫字樓、公寓、廠房、酒店等等）的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場（地理空間）。成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而 集中 化戰(zhàn)略的前提思想是企業(yè)開發(fā)項目時能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的消費(fèi)對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。企業(yè)或者通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。 當(dāng)時萬科主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不突出，未確立主營業(yè)務(wù)方向，削弱了 公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)，資源經(jīng)營分散無法在某個行業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢，不但企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風(fēng)險能力也明顯不足。后來退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，萬科成為真正意義上的經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。 （ 1）專注住宅產(chǎn)品開發(fā) 萬科老板王石最初在國內(nèi)提出住宅產(chǎn)業(yè)化?，F(xiàn)在看來，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化是又深層的戰(zhàn)略考慮。因?yàn)槿f科要追求規(guī)模擴(kuò)張，住宅產(chǎn)業(yè)化是最有效的技術(shù)手段。萬科定位并專注于住宅物業(yè)的開發(fā)于銷售住宅產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)盛需求將是萬科未來業(yè)績穩(wěn)定增長的基石。我國的住房需求旺盛，供需矛盾短期內(nèi)無法解決，商品住宅市場是我國房地產(chǎn)行業(yè)需求空 間最大的細(xì)分市場。同時，相對于商業(yè)地產(chǎn)，住宅開發(fā)也是 14 難度相對較低、周轉(zhuǎn)相對較快、風(fēng)險最小的細(xì)分市場。萬科專注于住宅開發(fā)，無疑是選擇了需求空間最大，風(fēng)險最小的房地產(chǎn)細(xì)分市場。萬科的專業(yè)化的道路是制勝之道。目前萬科的專業(yè)化不僅體現(xiàn)為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更將所有產(chǎn)品簡化為面向新興白領(lǐng)的居住區(qū)。 （ 2）持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品 萬科是第一個取得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。萬科十分注重利用創(chuàng)新確立競爭優(yōu)勢。在房地產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)品極易復(fù)制，推出的新住宅產(chǎn)品都不可能保持長時間