【文章內(nèi)容簡介】 略模式有機結(jié)合起來。為了達到不同國家和區(qū)域市場消費的差異需求，海爾在堅持品牌模式的同時實行了設(shè)計、生產(chǎn)和寧 波 大 紅 鷹 學 院 畢 業(yè) 論 文 6銷售“三位一體 ”的本土發(fā)展戰(zhàn)略。b．多元化戰(zhàn)略。上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實行 OEC 管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高” 。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。c．國際化戰(zhàn)略。自從中國加入 WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。目前，海爾集團已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，采購網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò) ，營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，作為一個國內(nèi)成功的國際名牌，我國企業(yè)可以從海爾的國際投資戰(zhàn)略中探索出投資戰(zhàn)略選擇。d．全球化品牌戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)” ，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式。互聯(lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關(guān)系。 “國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。海爾于 2022 年 3月 4 日在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，正是說明了海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。寧 波 大 紅 鷹 學 院 畢 業(yè) 論 文 7（二）對外投資風險管理的現(xiàn)狀“走出去”戰(zhàn)略實施步伐的加快推動了我國企業(yè)對外投資近幾年的迅速發(fā)展，規(guī)模、比重、行業(yè)分布均呈上升趨勢，包括日趨多樣化的投資主體和方式，隨之而來的是風險的凸現(xiàn)，然而真正成為我國企業(yè)對外投資迅速發(fā)展的阻力在于風險管理機制的不完善，尤其是有效成熟的風險管理機制的缺失。但我國企業(yè)目前對外投資管理的研究太有限，然而風險管理的有效性則是我國企業(yè)對外投資成功邁出的第一步，也是最基本的前提。1．風險意識淡薄，缺乏實力的管理人才目前，我國大部分企業(yè)沒有意識到風險管理的重要性，仍缺乏風險管理意識，并沒有積極地派遣實力派管理人才進行風險管理工作。而企業(yè)中的風險管理活動往往帶有僥幸心理，暫時的或者間斷性的的重視，意識到了風險的存在才立即搶救，進行非專業(yè)的管理，風險暫時預控后又把風險管理放在一邊，置之不理。不僅如此，企業(yè)在對風險進行前期調(diào)研、定期復核和再評估上也是潦草了事，大大降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、管理和規(guī)避風險的預控能力。利潤最大化的終極目標導致我國一些企業(yè)只顧眼前利益，而忽視風險管理決策對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的長遠影響，往往對潛在風險不能進行系統(tǒng)全面地排查和管理，從而導致企業(yè)最后蒙受到巨大的損失甚至一蹶不振。2．管理結(jié)構(gòu)不完善，職責分工模糊不清我國大多數(shù)企業(yè)存在的結(jié)管理構(gòu)問題較為嚴重，這就導致各個部門和崗位的人員不明確的工作職責和操作程序，從而使企業(yè)很難形成獨立的風險管理部門。即便是成立了相應(yīng)的風險管理部門，員工們的職責推卸，也不能讓風險管理人才專職的進行風險預控，風險管理的主體就會不明確，各個崗位與部門之間相互推卸責任，使企業(yè)缺乏有效的風險管理約束，無法具體實施，風險管理部門也就不能承擔起權(quán)威性的、獨立的、明確性的企業(yè)風險的管理職責，由此惡性循環(huán)，我國企業(yè)對外投資的風險管理處在企業(yè)管理之外的尷尬位置，企業(yè)短期利益的驅(qū)使下投資風險始終跑在風險管理前面，危機四伏。3．風險管理獨立化，脫離企業(yè)內(nèi)部預控寧 波 大 紅 鷹 學 院 畢 業(yè) 論 文 8我國大多數(shù)企業(yè)的管理層較為保守獨立，并未將企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制有機結(jié)合起來。而做好內(nèi)部控制是做好風險管理的前提，企業(yè)只有從加強內(nèi)部控制做起, 對投資項目進行充分的前期調(diào)研，從而制定出成熟的風險評估機制和正確的風險防范預案，通過提高風險意識，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風險意識，才能使企業(yè)有效的發(fā)揮風險管理預控，規(guī)避潛在的、隱形的風險，提前消滅可能的風險因子。然而，我國企業(yè)的管理者將風險管理與內(nèi)部控制完全隔離開來，導致風險管理成為并無權(quán)限的空殼，當風險風雨欲來的時候，風險管理部門不堪一擊，無從下手，造成企業(yè)無法挽回的損失。三、目前企業(yè)對外投資風險管理存在的問題　在市場經(jīng)濟體制下，進行對外投資風險預控是企業(yè)財務(wù)工作的一項重要內(nèi)容，有效的對外投資將達到企業(yè)資源的最佳配置和生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合，是企業(yè)增加利潤的源泉，但由于風險貫穿于企業(yè)財務(wù)活動的全過程，任何投資活動都有其特定的投資風險。因此，企業(yè)經(jīng)營者需做好對外投資風險的成因分析，制定出能夠防范、控制、管理投資風險的具體措施，來達到降低風險、改善經(jīng)營管理和提高企業(yè)效益的最終目的。通過對海爾集團對外投資風險管理實踐的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)在對外投資風險防范中，中國企業(yè)存在投資戰(zhàn)略不明確、投資前的調(diào)研不充分、投資項目技術(shù)含量不高、文化差異巨大而缺乏適宜的文化環(huán)境、風險投資方面的優(yōu)秀人才匱乏等方面的問題。（一）投資項目的技術(shù)含量不高科技創(chuàng)新是一個企業(yè)競爭力的不竭源泉?，F(xiàn)階段企業(yè)對外投資由于科技創(chuàng)新機制尚未建立，企業(yè)所擁有的科技創(chuàng)新能力還沒有完全提現(xiàn)出來。進一步提升中小企業(yè)的科技創(chuàng)新技術(shù)能力必須注意加強在國內(nèi)進一步加強和科研機構(gòu)的研究與開發(fā)合作。國家經(jīng)貿(mào)委將海爾列為全國 6 個技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，希望海爾沖擊世界 500強。海爾 1995 年是世界 500 強最后一名的十九分之一；1996 年是十六分之一；1997年是十二分之一；1998 年是四分之一，這個距離正在通過技術(shù)的創(chuàng)新很快地接近。寧 波 大 紅 鷹 學 院 畢 業(yè) 論 文 91998 年 1 到 5 月，海爾洗衣機依靠過硬的技術(shù)和質(zhì)量出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，正是由于技術(shù)的革新，在國內(nèi)同行業(yè)出口第一，同年 5 月榮獲中華人民共和國對外貿(mào)易部“中國民族經(jīng)濟之花” 稱號。更重要的是，在海爾， “大”和“強”是兩回事。 “大” 指規(guī)模與范圍， “強”指效率與技術(shù)。目前海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張和技術(shù)能力的創(chuàng)新而快速上升。（二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應(yīng)國際市場的需要一些企業(yè)在“走出去的過程中缺乏明確的投資戰(zhàn)略。對于這些企業(yè)來說，對外投資項目的熱潮只是為了響應(yīng)國家政策號召的結(jié)果。沒有認真調(diào)研分析對外投資與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略符合程度，成為對外投資項目停滯不前的重要阻力。在欠缺明確對外投資戰(zhàn)略目標的指引，造成我國多數(shù)企業(yè)盲目的對外投資的境況。所以明確的對外投資戰(zhàn)略是對外投資前企業(yè)需要重視的的首要問題。但是經(jīng)濟全球化的必然趨勢，卻推動了海爾集團“中國制造”必將走出國門，樹立國際品牌目標的樹立。這不僅有利于將海爾的企業(yè)文化價值的最優(yōu)化，也為海爾這一品牌的樹立打好基礎(chǔ)，樹立國際市場的信譽，占領(lǐng)國際市場的同時也贏得世界消費者的認可。在趨勢的導向下，海爾迅速的根據(jù)自身發(fā)展狀況制定了一系列相應(yīng)適合集團的明確性戰(zhàn)略模式：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、技術(shù)壁壘戰(zhàn)略等。每一個戰(zhàn)略模式用多年的時間實現(xiàn)，一路走來，正確的戰(zhàn)略模式更是把海爾集團推向了成功的巔峰，成為我國企業(yè)對外投資的佼佼者和先鋒。（三）差異化巨大，缺乏適宜的社會發(fā)展環(huán)境當今國際環(huán)境的一個重要特點是多元化，各國的風俗、文化體系、價值觀存在著明顯的差異，不同國度在市場環(huán)境標準、生產(chǎn)的安全性、資源的管理等方面也有顯著差異。我國企業(yè)在對外投資的過程中對這些差異了解甚微，每個國家都是在經(jīng)過長久發(fā)展下，形成符合自身國度的價值觀、道德體系、宗教信仰、風俗習慣，在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)方面也有各自適應(yīng)的標準。正是由于國際環(huán)境中這些體系的顯著差異，給我國企業(yè)的對外投資造成了差異化文化風險。而海爾的差異化可分為服務(wù)差異化和產(chǎn)品差異化。首先服務(wù)差異化，海爾的服務(wù)寧 波 大 紅 鷹 學 院 畢 業(yè) 論 文 10質(zhì)量是首屈一指的，這就是差異化的結(jié)果，爭取和別人做的不一樣，爭取比別人做的更多更好，這就是海爾的服務(wù)。海爾的服務(wù)不僅是做好本職工作那么簡單，還力爭關(guān)心顧客，全心全意的為顧客服務(wù)。這是顧客的售前服務(wù)，海爾的售后服務(wù)依然是很優(yōu)異，但是海爾的員工依然做好售后服務(wù)，為顧客做好每一件他們能做的事。顧名思義，產(chǎn)品差異就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同，海爾在很多產(chǎn)品上差異化戰(zhàn)略又都有相應(yīng)的體現(xiàn)，如冰箱，冰箱的主體是壓縮機，而壓縮機這方面是要做差異化基本是不可能的，所以海爾選擇了在外觀做差異化，把冰箱的外觀做