績效管理在某石油工程公司管理中的應(yīng)用(編輯修改稿)
2024-07-15 12:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 與弊：1. 扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:1) 扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費用；2) 扁平型組織結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的互動距離與心理距離，密切了上下級關(guān)系，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)絡(luò)，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多；更加容易達到默契和協(xié)調(diào)；3) 有利于促進基層管理人員的成長。因為隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自己的管理能力和管理水平。同時這也加重了下屬的管理責任，使下屬更多地需要自己做出決策。有迅速提升承擔重要職責的機會，對地位較低地下屬人員會起到有力地激勵作用，這會加速下屬的成長和成熟；4) 有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這就使得高層領(lǐng)導有更多的時間和精力精心決策；5) 由于管理層次減少，使上下級信息流通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機會把握得更好。2. 扁平型組織結(jié)構(gòu)的弊端：1) 隨著管理幅度的加大，每一個主管人員直接領(lǐng)導的下屬可能增加較多，這樣一來，上司對下屬的指導可能會有所減少，對下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴格了；2) 扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難；3) 上級的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。（三） 對企業(yè)扁平化的建議：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化并非是一蹴而就的事情，它是一項長期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。因此應(yīng)有計劃、有層次、有步驟地進行。需要考慮以下幾點：1. 實行危機管理，強化危機意識。當經(jīng)濟景氣時，企業(yè)只要把自己放在適當?shù)氖袌霏h(huán)境中，便可確保企業(yè)盈利。但市場不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當經(jīng)濟不景氣或競爭加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車薪，無濟于事，于是企業(yè)開始確認組織變革的必要性，必然把工作的重點轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整上，以增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)在危機時實施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時，通過合理的預(yù)期，主動對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實施扁平化措施，這對一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是非常重要的；2. 說服與激勵員工。通過廣泛的輿論宣傳，激勵員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，要用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過程中還是在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會顯著下降，最終導致整個改組工作的失??；3. 充分發(fā)揮計算器的輔助和替代功能。當前計算器信息網(wǎng)絡(luò)化的普及對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成巨大沖擊，因而必須加大計算器信息硬件的投入和軟件的開發(fā)，充分利用計算器信息技術(shù)，來實現(xiàn)組織間的溝通。這樣可以為組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變創(chuàng)造有利的條件，提高組織運行效能；4. 精兵簡政，重視人才。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況適當減少組織結(jié)構(gòu)的層次，對于可以用計算器代替的中間管理層人員應(yīng)考慮重新予以安排。組織結(jié)構(gòu)扁平化還需要企業(yè)具備一批高素質(zhì)的專業(yè)人才，員工除了熟悉自己的崗位外，還須對其他相關(guān)知識有所了解。為此，企業(yè)必須落實一系列人才開發(fā)、培養(yǎng)和激勵的有效措施，為組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)化奠定人力資源基礎(chǔ)。 公司重組后引入績效管理的模式公司引入的績效模式采用了第二章中所介紹的360度反饋模式。下面對此模式進行分析研究：一、 360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展：從歐美等國家企業(yè)組織與個人職業(yè)生涯規(guī)劃的歷史來看，早在20世紀40年代，人們就開始利用360度的評價方法對其組織的績效、發(fā)展變化等進行評價。如英國軍方在40年代初期所設(shè)立的評價中心對其部隊的戰(zhàn)斗能力及士兵的選拔等進行的評價就基本采用了這種評價方法。到了五六十年代，這種評價方法主要用于管理者能力的評價與篩選及工作評價。70年代則主要是用于經(jīng)理主管人員的篩選、項目評價與安置。到了80年代，360度反饋日趨完善，成為跨國公司人力資源評價與績效評價的首選工具。從中國組織管理發(fā)展的歷史來看，“走群眾路線”、“從群眾中來，到群眾中去”等觀點實際上體現(xiàn)了360度反饋的思想。只不過與外國360度反饋相比，這種評價缺乏詳細的、標準的操作程序與原則。當前流行的360度反饋方法的產(chǎn)生和發(fā)展首先起源于現(xiàn)代經(jīng)濟、科技的飛速發(fā)展帶來的客觀要求。傳統(tǒng)的績效評價，多是自上而下，主要由被評價者的上級對他的工作進行的單向評價。但是，知識經(jīng)濟時代的到來，市場變化越來越快，要求企業(yè)加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍；管理者職權(quán)范圍的擴大、扁平化結(jié)構(gòu)、參與式管理、團隊協(xié)作，特別是矩陣式管理的出現(xiàn)，使得管理環(huán)境更加復(fù)雜，員工與企業(yè)之間的關(guān)系也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化。例如：在企業(yè)中，知識型員工的不斷增加需要參與式管理和更多的授權(quán)。關(guān)于客戶服務(wù)受到更多的關(guān)注、對質(zhì)量品質(zhì)的重視以及員工關(guān)注個人職業(yè)生涯規(guī)劃等新管理概念和管理方式的客觀要求，都使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向績效評價方式和結(jié)果導向不再適應(yīng)當今人力資源管理的需要。另一方面，從評價方法學的角度來看，360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展符合管理評價科學化的要求。人們發(fā)現(xiàn)個體的工作行為，即關(guān)系績效實際上能夠更好地預(yù)測成功，這時的評價結(jié)果即強調(diào)結(jié)果，也強調(diào)工作的過程和個人努力程度，使得評價更能客觀地反映員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)。由于360度反饋方法能夠真實全面、客觀有效地對員工的績效進行評價，所以現(xiàn)在越來越多的國際知名大企業(yè)開始使用它，并將之與公司員工的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。二、 360度反饋的主要內(nèi)容、目的及程序：（一） 360度反饋的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于MBO（目標管理）思想的。MBO有許多優(yōu)點，但缺少對組織內(nèi)人員的考慮。上級真正觀察到下級工作的時間其實是很少的，有的管理人員認為只有10%左右。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下級提供足夠的反饋。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價有重大的影響。重結(jié)果而輕行為易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠目標實現(xiàn)的行為。與傳統(tǒng)的一些評價方法相比，360度反饋系統(tǒng)從多個角度來反映員工的工作，它基于上級、同事、下級和客戶等信息來源收集信息、評價績效并提供反饋，使得結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使評價起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。360度反饋建立在管理學、心理學和行為科學的理論基礎(chǔ)之上，如測量理論、印象管理理論和控制理論等。從信息加工過程的角度，我們可以勾畫出一個360度反饋過程模型，如圖46。 輸 出 增加其它的期望意識工作行為的改進減少爭議和沖突增加同期性的360度績效評價組織學習 加 工 實施評價信息整理反饋報告對反饋的應(yīng)用改進目標和行動計劃實時培訓跟蹤評價對改進的再認識 輸 入 評價目的選擇評價者評價者的培訓被評價者的培訓指導者的評價責任心圖47 360度績效評價過程從圖46可以看出，360度反饋過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定評價目的、評價方式、進行各種相關(guān)培訓
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