項目管理在包鋼工程中的應(yīng)用(編輯修改稿)
2025-07-22 20:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 困難。項目各方認(rèn)同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。盡早和你的項目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷摹：玫臎Q策流程能為你的項目控制提供強(qiáng)有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：清楚地陳述必須解決的問題。吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團(tuán)隊支持。 與項目組一道重審項目陳述，必要時進(jìn)行修正，讓每位成員獲得一致認(rèn)識。針對決策標(biāo)準(zhǔn)（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風(fēng)暴或討論。選擇那些與計劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。 與項目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重（所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個百分點）。 設(shè)定決策的時限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時間。開展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。 通過集體投票的方法進(jìn)行篩選，至多確定六個考慮項進(jìn)行具體分析。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)評估和權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，將這些選項進(jìn)行排序。 1考慮采用首位選項的結(jié)果。如果沒有異議，則結(jié)束討論并開始實施決策。 1將決策寫入文件，并與團(tuán)隊成員及項目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。十、信息管理項目信息是非常關(guān)鍵的資源，如何管理值得仔細(xì)思考。有的項目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，或信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護(hù)項目文件，并提供電子郵件等服務(wù)。不管你用何種方式存儲項目數(shù)據(jù)，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進(jìn)行清楚地標(biāo)記，及時刪除過時信息。項目管理的核心問題就是對項目質(zhì)量、進(jìn)度與費用的折衷控制，就是要在有限的時間、空間、預(yù)算范圍內(nèi)，將大量的人力、物力組織在一起，有條不紊地實現(xiàn)項目目標(biāo)。任何項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質(zhì)量的要求也不會是無止境的。所以在項目實施過程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以及成本之間的關(guān)系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進(jìn)度又最快。其中，進(jìn)度和費用控制是項目控制的主要目標(biāo)，質(zhì)量控制是達(dá)到費用/進(jìn)度最佳控制的基礎(chǔ)。如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個項目以及項目管理人員的終極目標(biāo)。第2章 項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖6所示。項目管理中所運用到的一些技術(shù)都是獨一無二的，由于這些方法的獨特性使得項目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。工作分解結(jié)構(gòu)的主要原理，就是將整個項目工作，按照可以控制和可交付的原則進(jìn)行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的程度。工作排序的好壞會直接影響到項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。工作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。在確定項目進(jìn)度時，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進(jìn)度交流工具，它的優(yōu)點在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項工作及工作的時間安排。項目預(yù)算，是一種時間象限的預(yù)算，用于檢查和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。它是通過合計按時間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：項目管理： ①充滿了不確定因素 ②跨越部門的界限③有嚴(yán)格的時間期限要求一般的企業(yè)管理： ①注重對效率和質(zhì)量的考核 ②注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動）定義為基礎(chǔ)來建立，以便進(jìn)行時間、費用和人力的預(yù)算控制，并對技術(shù)、風(fēng)險進(jìn)行管理。再來從組織結(jié)構(gòu)方面來看：圖6 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖7 企業(yè)項目化管理組織結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問題。企業(yè)采用項目管理的這種組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項目為主導(dǎo)向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。經(jīng)過我自己的估算，我國的國有企業(yè)大部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達(dá)國家，這兩種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為過于簡單和死板，很早就不采用了。世界500強(qiáng)的企業(yè)，可以說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)以項目為導(dǎo)向。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的需要了，我們應(yīng)該趕緊重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，否則肯定會被無情的市場所淘汰。一般的企業(yè)管理方法也為項目管理奠定了基礎(chǔ)，在任何一個項目中都或多或少的要求運用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 216。 財務(wù)和會計、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配216。 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃216。 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式216。 通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系216。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理企業(yè)在經(jīng)過了項目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。通過項目化活動，不僅針對制造方面，而是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提
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