谷歌人力資源管理分析(編輯修改稿)
2025-07-14 14:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 最新數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司（GeneralElectricCo.）的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓和教育項目上的資金高達10億美元。想要讓這些培訓項目發(fā)揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓班是一件好事。但想要讓學習成果得以固化，員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學（StanfordUniversity）教授布拉德福德（DavidBradford）說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導力項目的主任。谷歌認為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓課程一事上，谷歌變得更加精準。它利用下屬對經(jīng)理的評價向經(jīng)理建議有關課程。這種評價類似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。改造谷歌的培訓計劃在當前顯得尤為關鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權(quán)威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實行自上而下等級式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。曾是谷歌用戶體驗設計師、2011年離開谷歌的萊德勒（ScottLederer）說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。梅說，因此谷歌為新進的管理人員和高級管理人員開設了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結(jié)構(gòu)不那么森嚴的好處之一就是，你不一定非要擁有相關職權(quán)才能發(fā)號施令。另外，谷歌也已經(jīng)開始根據(jù)員工的工作領域（工程或銷售）和職業(yè)階段（初級開發(fā)員或高級經(jīng)理）開設特殊課程。領導力培訓與開發(fā)公司BaldoniConsultingLLC的總裁巴爾多尼（JohnBaldoni）說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領導力開發(fā)培訓容易出現(xiàn)無的放矢的問題，不能結(jié)合受訓人的具體情況有針對性地進行培訓。谷歌不會在招進新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經(jīng)理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經(jīng)理發(fā)一
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