沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析(編輯修改稿)
2025-07-26 15:13 本頁面
【文章內容簡介】 園招聘等。內部招聘：招聘時，人力資源部門會充分利用各種內部關系網絡，如員工的人際關系網絡、前員工的人際網絡等進行人員的推薦；同時，沃爾瑪內部有一個信息豐富的“人才銀行”，儲有大量人才信息。（二）條件要求：誠實正直，良好的顧客服務意識，良好的團隊合作意識和溝通技巧，對零售業(yè)感興趣，有長遠的職業(yè)發(fā)展目標。這是沃爾瑪在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部門還有專業(yè)、具體的的要求。沃爾瑪致力于招聘誠實、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業(yè)技能進行定期考核。（三）步驟：在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。招聘過程中，每一位應聘者都必須經過筆試和面試。筆試又分為兩種，一類是針對應聘管理層的一個綜合測試，包括英文水平的測試、組織管理的測試、領導能力的測試、邏輯思維的測試等等。另一類是針對應聘非管理層人員的測試題，包括文化素質的測試、團隊合作精神的測試、簡單服務行業(yè)英文口語的測試等等。面試將會從言談中了解應聘者的工作背景、綜合能力、處理問題的態(tài)度、團隊合作精神、個性及個人對工資福利方面的要求等等。通過筆試和面試，篩選出合格的應聘者。在校園招聘中沃爾瑪主要考察的是應聘者的潛力，在人才市場招聘中主要是考察應聘者的工作經驗。（四）內部提升：留住人才，沃爾瑪?shù)墓芾韺诱心家詢炔刻嵘{任為第一選擇的，其次再考慮外部招聘。更希望從內部選拔人才，然后各地調動。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。（五）見習管理人員的招募計劃基本上由四部分組成：從高校招募應屆畢業(yè)生。從在職人士中招募有潛力的人才。這類人員已有一些工作經驗和社會經驗，具備了一定的職業(yè)素養(yǎng)，對社會、生活和工作有了更多的認識，工作的穩(wěn)定程度比應屆畢業(yè)生更好。沃爾瑪從這部分在職人士中招募有潛力、有培養(yǎng)前途的人士進行培養(yǎng)。不論他們目前在哪個行業(yè)，都有機會參加選擇。從相關行業(yè)挖掘成熟人才在相關行業(yè)已擔任較高職位，有著豐富經驗的成熟人才，沃爾瑪也通過對外招聘吸納他們進入見習管理人員隊伍，提供培養(yǎng)方案，為在很快的時間內提升他們進入高層做準備。從內部選拔培養(yǎng)對象。沃爾瑪現(xiàn)行的人才策略中，留人是第一位的。所以，從內部員工中選拔有潛力的優(yōu)秀員工，培養(yǎng)他們進入管理層，是沃爾瑪一項重要的人才發(fā)展戰(zhàn)略。（六）存在問題：信心與危機并存，沃爾瑪員工的新酬并不高，是對員工勞動的打擊，打擊進取心。還給員工施加一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。過于美國化：雖然沃爾瑪努力的進行本土化改革，但還是存在著一些這方面的問題，在美國，沃爾瑪?shù)慕浝頌榱寺毼粫x升，不僅要求工作時間很長、核心員工工作小時要更長，還需要不停削減成本，而且經常被要求輪調以增加一些額外的職責。這對中國人的思維和習慣造成一定的影響。人才流失：在中國本土的很多超市的管理層人員中，許多人是有過在沃爾瑪工作的經歷，這也說明人才的流失比較嚴重，沃爾瑪?shù)娜肆Y源有不足之處。五、沃爾瑪?shù)目冃гu估企業(yè)文化與績效考核是推動企業(yè)前進的兩只翅膀，折其一，企業(yè)就難以按預定的軌道向預期的目標順利飛行，發(fā)展就會失去平衡。只有兩者協(xié)同作戰(zhàn)、步調一致之時，每一方才能真正地、最大限度地發(fā)揮其功效，企業(yè)也才能實現(xiàn)管理最優(yōu)化。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。近年來，沃爾瑪在績效評估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績效評估更加針對個人，而且更有目標性。每一年做的時候，會為他下一年度的工作訂立目標，之前只是評估他的工作表現(xiàn)。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來做的，現(xiàn)在是分開做。而且在目標管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標?？珊饬渴俏譅柆斨匾囊粋€改變，會有硬的指標。比如人力資源部有15項指標，放在平衡計分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓計劃的完成情況、員工發(fā)展計劃、繼任人的發(fā)展計劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數(shù)據(jù)。沃爾瑪要求員工有主人翁精神，例如：他們有個店中店計劃，從上面部門經理，以及負責的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫存、利潤等做貢獻。通過店中店的情況，來評價員工的表現(xiàn)。而且他們有很多獎勵計劃，都是與這些方面掛鉤的。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個新嘗試，那就是跨部門評估。為了做好跨部門的評估，沃爾瑪制定了一些切實可行的方案，包括以下幾點：打破部門評估的標準，建立以人為中心的跨部門評估體系，無論員工在那個部門都可以進行追蹤評估?！∫砸患移髽I(yè)的技術中心的研發(fā)人員為例具體來說明。該技術中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經理，由各部門經理負責成員的績效考評。但技術人員對這種績效考評的方法意見很大。這是因為平時項目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術中心的領導從各個部抽調適當?shù)娜藛T組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團隊，項目完成，這個團隊也就消失了。由于全年技術中心的項目可能有四、五十項同時進行，一個技術人員可能同時在幾個課題組里面工作。于是技術人員提出：部門經理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經理給自己打分不合理。160
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