沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析(編輯修改稿)
2025-07-26 15:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 園招聘等。內(nèi)部招聘：招聘時(shí)，人力資源部門會(huì)充分利用各種內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如員工的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、前員工的人際網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行人員的推薦；同時(shí)，沃爾瑪內(nèi)部有一個(gè)信息豐富的“人才銀行”，儲(chǔ)有大量人才信息。（二）條件要求：誠實(shí)正直，良好的顧客服務(wù)意識(shí)，良好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和溝通技巧，對(duì)零售業(yè)感興趣，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這是沃爾瑪在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部門還有專業(yè)、具體的的要求。沃爾瑪致力于招聘誠實(shí)、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)其誠實(shí)的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核。（三）步驟：在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。招聘過程中，每一位應(yīng)聘者都必須經(jīng)過筆試和面試。筆試又分為兩種，一類是針對(duì)應(yīng)聘管理層的一個(gè)綜合測(cè)試，包括英文水平的測(cè)試、組織管理的測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)試、邏輯思維的測(cè)試等等。另一類是針對(duì)應(yīng)聘非管理層人員的測(cè)試題，包括文化素質(zhì)的測(cè)試、團(tuán)隊(duì)合作精神的測(cè)試、簡(jiǎn)單服務(wù)行業(yè)英文口語的測(cè)試等等。面試將會(huì)從言談中了解應(yīng)聘者的工作背景、綜合能力、處理問題的態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神、個(gè)性及個(gè)人對(duì)工資福利方面的要求等等。通過筆試和面試，篩選出合格的應(yīng)聘者。在校園招聘中沃爾瑪主要考察的是應(yīng)聘者的潛力，在人才市場(chǎng)招聘中主要是考察應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。（四）內(nèi)部提升：留住人才，沃爾瑪?shù)墓芾韺诱心家詢?nèi)部提升調(diào)任為第一選擇的，其次再考慮外部招聘。更希望從內(nèi)部選拔人才，然后各地調(diào)動(dòng)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來的。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。（五）見習(xí)管理人員的招募計(jì)劃基本上由四部分組成：從高校招募應(yīng)屆畢業(yè)生。從在職人士中招募有潛力的人才。這類人員已有一些工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，具備了一定的職業(yè)素養(yǎng)，對(duì)社會(huì)、生活和工作有了更多的認(rèn)識(shí)，工作的穩(wěn)定程度比應(yīng)屆畢業(yè)生更好。沃爾瑪從這部分在職人士中招募有潛力、有培養(yǎng)前途的人士進(jìn)行培養(yǎng)。不論他們目前在哪個(gè)行業(yè)，都有機(jī)會(huì)參加選擇。從相關(guān)行業(yè)挖掘成熟人才在相關(guān)行業(yè)已擔(dān)任較高職位，有著豐富經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，沃爾瑪也通過對(duì)外招聘吸納他們進(jìn)入見習(xí)管理人員隊(duì)伍，提供培養(yǎng)方案，為在很快的時(shí)間內(nèi)提升他們進(jìn)入高層做準(zhǔn)備。從內(nèi)部選拔培養(yǎng)對(duì)象。沃爾瑪現(xiàn)行的人才策略中，留人是第一位的。所以，從內(nèi)部員工中選拔有潛力的優(yōu)秀員工，培養(yǎng)他們進(jìn)入管理層，是沃爾瑪一項(xiàng)重要的人才發(fā)展戰(zhàn)略。（六）存在問題：信心與危機(jī)并存，沃爾瑪員工的新酬并不高，是對(duì)員工勞動(dòng)的打擊，打擊進(jìn)取心。還給員工施加一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。過于美國化：雖然沃爾瑪努力的進(jìn)行本土化改革，但還是存在著一些這方面的問題，在美國，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理為了職位晉升，不僅要求工作時(shí)間很長(zhǎng)、核心員工工作小時(shí)要更長(zhǎng)，還需要不停削減成本，而且經(jīng)常被要求輪調(diào)以增加一些額外的職責(zé)。這對(duì)中國人的思維和習(xí)慣造成一定的影響。人才流失：在中國本土的很多超市的管理層人員中，許多人是有過在沃爾瑪工作的經(jīng)歷，這也說明人才的流失比較嚴(yán)重，沃爾瑪?shù)娜肆Y源有不足之處。五、沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估企業(yè)文化與績(jī)效考核是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩只翅膀，折其一，企業(yè)就難以按預(yù)定的軌道向預(yù)期的目標(biāo)順利飛行，發(fā)展就會(huì)失去平衡。只有兩者協(xié)同作戰(zhàn)、步調(diào)一致之時(shí)，每一方才能真正地、最大限度地發(fā)揮其功效，企業(yè)也才能實(shí)現(xiàn)管理最優(yōu)化。沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等等。其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。近年來，沃爾瑪在績(jī)效評(píng)估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績(jī)效評(píng)估更加針對(duì)個(gè)人，而且更有目標(biāo)性。每一年做的時(shí)候，會(huì)為他下一年度的工作訂立目標(biāo)，之前只是評(píng)估他的工作表現(xiàn)。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來做的，現(xiàn)在是分開做。而且在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)?？珊饬渴俏譅柆斨匾囊粋€(gè)改變，會(huì)有硬的指標(biāo)。比如人力資源部有15項(xiàng)指標(biāo)，放在平衡計(jì)分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況、員工發(fā)展計(jì)劃、繼任人的發(fā)展計(jì)劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數(shù)據(jù)。沃爾瑪要求員工有主人翁精神，例如：他們有個(gè)店中店計(jì)劃，從上面部門經(jīng)理，以及負(fù)責(zé)的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫存、利潤(rùn)等做貢獻(xiàn)。通過店中店的情況，來評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。而且他們有很多獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都是與這些方面掛鉤的。另外，沃爾瑪在績(jī)效考核方面有著一個(gè)新嘗試，那就是跨部門評(píng)估。為了做好跨部門的評(píng)估，沃爾瑪制定了一些切實(shí)可行的方案，包括以下幾點(diǎn)：打破部門評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門評(píng)估體系，無論員工在那個(gè)部門都可以進(jìn)行追蹤評(píng)估。 以一家企業(yè)的技術(shù)中心的研發(fā)人員為例具體來說明。該技術(shù)中心有150來人，分為9個(gè)部，每個(gè)部都有自己的部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的績(jī)效考評(píng)。但技術(shù)人員對(duì)這種績(jī)效考評(píng)的方法意見很大。這是因?yàn)槠綍r(shí)項(xiàng)目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個(gè)部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個(gè)課題組，也就是成立了一個(gè)跨部門的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就消失了。由于全年技術(shù)中心的項(xiàng)目可能有四、五十項(xiàng)同時(shí)進(jìn)行，一個(gè)技術(shù)人員可能同時(shí)在幾個(gè)課題組里面工作。于是技術(shù)人員提出：部門經(jīng)理不如課題組長(zhǎng)了解自己的工作業(yè)績(jī)，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。160
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