外資企業(yè)的人力資源管理分析報告(編輯修改稿)
2025-08-30 11:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 本土化。SMOM的薪酬主要包括工資、獎金、保險和福利幾個部分。被派遣的外籍管理人員的工資按照法國總部的標(biāo)準(zhǔn)由總部發(fā)放，提供異地工作補助，并按照當(dāng)?shù)刈罡咚教峁┓抠N及車貼；對于當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧芾砣藛T，工資略高于同職位的本地人員，其他津貼福利等同于同職位的本地人員。公司根據(jù)政府有關(guān)規(guī)定，結(jié)合當(dāng)?shù)厮綖閱T工辦理社會保險并補充商業(yè)保險。員工享受“四金”，服務(wù)滿一年后增加一項補償公積金。工作五年內(nèi)的正式員工享有12天/年的帶薪假期?，F(xiàn)金福利中，按中國節(jié)日的福利發(fā)放有：春節(jié)500元/人，元旦200元/人，元宵節(jié)100元/人，中秋節(jié)100元/人，國慶節(jié)300元/人，員工生日100元/人。現(xiàn)金福利項目體現(xiàn)了公司對中國文化的理解與對中國員工的尊重。（二） SMOM公司人力資源本土化戰(zhàn)略分析人力資源本土化的實質(zhì)是跨文化管理，SMOM公司的人力資源本土化戰(zhàn)略模式可以看作是一種“融合模式”。由于公司的本土化策略完善，實施情況較好，員工在其人性化、創(chuàng)新化、靈活性的文化氛圍下有較好的工作表現(xiàn)，忠誠度高，離職率較低，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。公司的招聘選拔類似于國內(nèi)其他企業(yè)，經(jīng)過簡歷篩選、初次面試、二次面試的流程，一方面為了幫助企業(yè)在眾多求職者中選擇適合的應(yīng)聘者，另一方面也符合國內(nèi)眾多應(yīng)聘者求職應(yīng)聘的慣性心理。招聘方式上更多地采用國內(nèi)應(yīng)聘者熟悉的渠道，同時還考慮通過內(nèi)部員工的推薦、內(nèi)部晉升等方式，符合中國人的習(xí)慣。招聘來源方面，公司除了考慮外籍、港澳臺、留學(xué)海歸等人才以外，更多地聘用本地大學(xué)畢業(yè)生，并非常在意外企工作的經(jīng)驗。在選拔標(biāo)準(zhǔn)方面，公司除了崗位要求的勝任資格以外，還充分考慮中國人更關(guān)注的一些標(biāo)準(zhǔn)，如品德、學(xué)歷、社會關(guān)系、家庭情況、修養(yǎng)等。員工培訓(xùn)的本土化主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)方法上。公司通常會從本土員工工作中出現(xiàn)的問題和困難入手，安排有針對性的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)方式上，公司更多地借鑒國內(nèi)公司的一些做法，如根據(jù)員工的需要，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機會和費用；內(nèi)部培訓(xùn)所使用的方法也是中國員工所熟悉或認(rèn)可的方法，如講授法、工作輪換法?？冃Э荚u本土化主要體現(xiàn)在考評的指標(biāo)、方法上。近年來，國內(nèi)不少外企的績效考評常常遇到一些問題，歸根結(jié)底還是文化的原因。SMOM公司不僅保持了法國總公司績效考評的基本模式，而且在考評指標(biāo)、方法、結(jié)果應(yīng)用上都與中國文化相融合。如此，使得考評能夠同時從定量和定性的角度進行，在以考評結(jié)果決定員工獎賞或晉升時，也會考慮一些非制度的因素，如員工的內(nèi)部人際關(guān)系與同事的評價等。薪酬管理本土化主要體現(xiàn)在薪酬的水平、結(jié)構(gòu)、形式上。在薪酬管理方面，SMOM公司在確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，更多地參照中國本土同類企業(yè)的做法。除了工資、獎金以外，公司按照中國政府的規(guī)定，為員工辦理各類社會保險，在中國法定節(jié)假日還為員工發(fā)放現(xiàn)金福利，同時法定節(jié)假日加班工資和其他人事問題均按中國勞動法相關(guān)規(guī)定實施。三、 外企本土化戰(zhàn)略的啟示中國擁有巨大的消費市場和各類資源，外資企業(yè)紛紛進入中國，試圖利用物美價廉的資源開拓更廣闊的市場，以獲取更大利潤。就現(xiàn)狀來看，人力資源本土化戰(zhàn)略是眾多外資企業(yè)在華經(jīng)營和發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。據(jù)調(diào)查，凡在華經(jīng)營發(fā)展良好的外企，都是成功實施人力資源本土化戰(zhàn)略的企業(yè)。從SMOM在華人力資源本土化的策略可以看出，外企在華要成功實施人力資源本土化戰(zhàn)略并取得良好成果，不能只簡單地考慮如何規(guī)避文化沖突或只是聘用一定數(shù)量的中國本土員工，而要從理念、文化、人力資源構(gòu)成、職能、授權(quán)等入手，加大各方面的本土化力度，協(xié)調(diào)各方面在本土化過程中的合作關(guān)系，這樣才能使人力資源本土化戰(zhàn)略順利、有效地實施。（一）本土化執(zhí)行力當(dāng)外企進入中國后，其管理層應(yīng)首先高度重視人力資源的本土化理念。外企在華的經(jīng)營發(fā)展是基于母公司的全球經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和理念的，只有管理層高度重視本土化理念并實施有效手段才能使本土化戰(zhàn)略在子公司得以開展和貫徹。其次，人力資源本土化戰(zhàn)略的成功實施，很大程度上得力于企業(yè)較強的“本土化的執(zhí)行力”。本土化的理念必須融入企業(yè)執(zhí)行力中才能發(fā)揮有效作用，因此，母公司高層管理者應(yīng)給予在華子公司管理者充分授權(quán)，使他們在適應(yīng)中國文化環(huán)境的基礎(chǔ)上有效地實施本土化戰(zhàn)略。如通用汽車公司總裁瓦格納給予武漢通用汽
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