【文章內(nèi)容簡介】 還不到六成（59%）。（見圖21）非常清楚15%不清楚4%不太清楚14%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚相當(dāng)清楚44%中性23%圖21 公司員工對職責(zé)的清楚程度 人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚圖22 公司各層次對職責(zé)的清楚程度從圖22可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動(dòng)保護(hù)、員工績效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而XX公司原來制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決 12 人力資源管理問題分析報(bào)告定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題?，F(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻 13 人力資源管理問題分析報(bào)告忽略了對溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量” 人力資源管理問題分析報(bào)告才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測驗(yàn)方法和評價(jià)中心技術(shù)從來就沒有采用過。招聘渠道單一公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機(jī)制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機(jī)會。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評價(jià)。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。人力資源管理問題分析報(bào)告人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對員工個(gè)人來說，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，%以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見圖224）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。不想5%非常想42%不太想5%中性15%不想不太想中性相當(dāng)想非常想相當(dāng)想33%圖23 公司員工學(xué)習(xí)的意愿 16 人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不想不太想中性相當(dāng)想非常想圖24 公司各層次學(xué)習(xí)的意愿相當(dāng)清楚16%非常清楚2%不清楚18%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚中性35%不太清楚29%圖25 %%%%%%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖26 公司各層次對自身發(fā)展前景的清楚程度存在的問題 人力資源管理問題分析報(bào)告通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據(jù)績效考評結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員 18 人力資源管理問題分析報(bào)告工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競爭精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。枯燥的培訓(xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動(dòng)力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價(jià)，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和 19 人力資源管理問題分析報(bào)告不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平?？冃Э己爽F(xiàn)狀我們對回答了PM調(diào)查問卷第72