【正文】 工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。第三，業(yè)績工資計(jì)算方法不科學(xué)。員工的月度業(yè)績工資是由月度業(yè)績工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績工資比例、技能系數(shù)、折算后的個人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個月甚至更長的時間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來核算員工工資，制造一部的員工幾個月都沒有工資。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據(jù)，控制起來難度較大。據(jù)了解，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算。%計(jì)算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實(shí)際提取了3185945元，超出了447133元。這樣以來，其他部門的員工就會感到不滿。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎勵，反而還要扣錢，這又會引發(fā)制造一部員工的不滿。人力資源管理問題分析報(bào)告第五，全額浮動的工資設(shè)計(jì)不科學(xué)。全額浮動使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。（4）薪酬激勵效果不佳首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式、不較真，部門領(lǐng)導(dǎo)下不得手，結(jié)果薪酬起不到激勵作用。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標(biāo)，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。最后，一些工作責(zé)任大、勞動負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。中上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。第二，公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。具體表現(xiàn)在公司至今沒有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。按現(xiàn)代企業(yè)管理人力資源管理問題分析報(bào)告職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。除開“市場第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出一些口號、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞活動。第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評價傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎勵和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺塑造公司文化。加之這些機(jī)制無不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報(bào)告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強(qiáng)化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。XX公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將越來越多。基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場競爭日益加劇人力資源管理問題分析報(bào)告 的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩！第三篇：人力資源管理分析報(bào)告人力資源管理分析報(bào)告員工流動分析指標(biāo)如下：1：員工流失率（以年或季為單位）2：員工入職率（指員工經(jīng)過培訓(xùn)后正式被單位錄用及公司總擬錄用數(shù)）3：員工滿意度指標(biāo)（影響員工的穩(wěn)定性）4：員工梯隊(duì)建設(shè)比例（指不同年齡、層次和經(jīng)驗(yàn)的員工在公司的具體比例）5：員工穩(wěn)定性指標(biāo)（可分為一年、兩年等多項(xiàng)考核日期進(jìn)行評價）。人力資源管理分析報(bào)告為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時；加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。一、人力資源的狀況截止 年 月 日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。人員結(jié)構(gòu)*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等*綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，%年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)人員凈增長率 =（入職151離職87）/年初數(shù)161 = %人員流動率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計(jì)工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有7個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時間期拉得太長，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點(diǎn)上來；員工缺乏嫻熟的與人交往