【文章內容簡介】 就是 戰(zhàn)略人力資源管理 的最佳實踐學派方向得到了發(fā)展。 戰(zhàn)略人力資源管理 較早的研究開始于上個世紀八十年代 [3]，九十年代曾經出現 戰(zhàn)略人力資源管理 研究熱潮。同時，戰(zhàn)略管理的發(fā)展和成熟對于 戰(zhàn)略人 力資源管理 的研究也提供了許多理論和方法支持。人力資源指 第 16 頁 數的研究在 戰(zhàn)略人力資源管理 的最佳實踐學派得到深化和實證數據的支持。 人力資源管理指數的結構維度 —— 最佳實踐理論及其結構維度的實證性分析 阿瑟（ Arthur， 1994)提出了戰(zhàn)略人力資源的最佳實踐包括寬泛定義的工作、雇員參與、正式的沖突解決機制、信息共享、高技能員工、自我管理的團隊、廣泛技能的培訓、優(yōu)厚的福利、高工資、支薪工人和股票所有權 [10]。他將由上述最佳實踐組成的人力資源系統(tǒng)稱為高承諾的人力資源系統(tǒng)，在對美國 45 家微型鋼廠中 30 家進行實證 分析，結果顯示實行高承諾的人力資源系統(tǒng)的鋼廠比實行控制型人力資源系統(tǒng)的鋼廠有較高生產率、較低的廢品率和較低的雇員流失率。此外，實行高承諾的人力資源系統(tǒng)的鋼廠創(chuàng)造了較高的業(yè)績。阿瑟的研究揭示了許多單項最佳實踐與企業(yè)的較高的業(yè)績有強相關關系，進一步證明了確實人力資源管理存在最佳實踐。但這些單項最佳實踐是否構成統(tǒng)一的整體？它們之間又是這樣的關系？ 胡斯里德（ Huselid， 1995)提出了戰(zhàn)略人力資源的最佳實踐 12 個維度，包括人員甄選、績效評估、激勵性報酬、工作設計、抱怨申訴程序、信息共享、態(tài)度評價、參與管理、 嚴格招募、培訓時間和提升標準 [11]。他的研究一共調查基本代表了美國所有產業(yè)的 3452 家企業(yè)，回收 968份有效問卷。在對回收的近千個企業(yè)的調查實證結果證明了，這些戰(zhàn)略人力資源的最佳實踐無論是經濟上還是統(tǒng)計上對雇員產出（流失率和生 第 17 頁 產率）和短期和長期企業(yè)財務績效有顯著影響。他提出了戰(zhàn)略人力資源的最佳實踐 12 個維度。 戴蘭尼和胡斯里德（ Delaney amp。 Huselid， 1996) 通過對 590 家營利性和非營利性企業(yè)調查分析證明了戰(zhàn)略人力資源的最佳實踐可以提升可察覺的企業(yè)績效和可察覺的市場績效 [12]。這些戰(zhàn)略人 力資源的最佳實踐包括是指三個方面雇員技能、雇員激勵和工作的結構化。 Ichniowski 等 (1997)提出了戰(zhàn)略人力資源的最佳實踐的 7 個維度，包括激勵性報酬、招募與甄選、工作團隊、雇員安全、彈性的工作安排、技能培訓、交流和勞動關系 [13]。他們考察了這 7 項人力資源的最佳實踐對 17 家鋼鐵企業(yè)的 36 條相似生產線的生產率的影響，回歸的結果證明了運用這 7 項人力資源的最佳實踐的生產線的生產率，顯著地高于采用傳統(tǒng)人力資源的實踐生產線的生產率。 通過上面的回顧，所有的最佳實踐理論及其結構維度的實證研究都通過數據證明了戰(zhàn) 略人力資源的最佳實踐的存在，并對企業(yè)生產率或績效有顯著作用。但不同的研究對最佳實踐的維度分歧很大。因為最佳實踐及其結構維度的理論分析和實證研究沒有對結構維度本身進行論證，所以本文的目的是通過構建人力資源管理指數模型，實現戰(zhàn)略人力資源管理實踐的結構整合，開發(fā)評估人力資源管理的工具。 人力資源管理指數設計 設計原則 科學性原則 第 18 頁 科學性原則主要體現在兩方面，首先指標設計要有科學的理論，例如績效考核理論，使得基本概念能比較嚴謹，這樣更容易洞悉被觀察者的實質；其次我們要采用科學的方法來收集資料， 對于比較直觀的我們可以采用直接觀察法，對于需要深入了解的，我們可以采用調查問卷法或訪談法，確保獲得的資料較為真實、可靠。 系統(tǒng)優(yōu)化原則 評價對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是相互聯系和相互制約的。同時，同層次指標之間盡可能的界限分明，避免相互有內在聯系的若干組、若干層次的指標體系，體現出很強的系統(tǒng)性。 通用可比原則 通用可比性指的是不同時期以及不同對象間的比較，即縱向比較和橫向比較。這就要求指標體系和各項指標、各種參數的內涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變，且指標具有通用性 。 可行性原則 可行性原則主要包括實用性和可操作性。指標設計不需要太繁瑣，在能保證觀察結果的完備性的條件下，盡可能簡化，對于指標所需的觀察資料要易于獲取，即采用常規(guī)的方法可以獲取，指標的設計最好不涉及公司機密，因為很難獲取真實的資料。 目標導向原則 評價的目的不是單純評出名次以及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導和鼓勵被評價對象向正確的方向和目標發(fā)展。小組在設計和選擇指標時，應本 第 19 頁 著目標導向原則，以人力資源管理的目的為出發(fā)點。 創(chuàng)新原則 觀察指標體系應建立在我國傳統(tǒng)認識考評的經驗和國外考核實踐的基礎上，吸取精華并力求 創(chuàng)新，體現人力資源管理指數在新時期的新要求。 設計思路 人力資源管理工作日益紛繁復雜，不僅包括了傳統(tǒng)意義上的人事管理，還包括了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，因此人力資源管理理念要轉變，人力資源管理方式更要升級。 人力資源管理必須依托于企業(yè)的內外部環(huán)境，總體來說就是人力資源管理的環(huán)境。在現代企業(yè)管理中，由于勞動力市場化的進一步發(fā)展，企業(yè)人力資源管理已經不僅僅只是企業(yè)內部管理活動的分支，而且已滲透到企業(yè)的外部管理活動中。 管理方式和理念也同樣必將影響著人力資源管理結果。同樣，不同的管理結果也可以衡量 管理方式的合理程度。人力資源管理的一項重要活動就是服務，服務對象不僅包括企業(yè)目標，還包括員工，那么企業(yè)中單項工作的目標達成程度和人力資源管理成本的控制就成為衡量人力資源管理活動成效的重要因素。作為人力資源管理者，我們著眼于企業(yè)的實際狀況，同時關注影響企業(yè)的幾項關鍵的因素，從全局考慮，立足于實效性、普遍性以及科學性，站在管理者的角度，為企業(yè)打造了具有可衡量性的幾項關鍵指數指標。 因此，我們主要從三個方面設計了人力資源管理指數：人力資源管 第 20 頁 理環(huán)境，人力資源管理過程，人力資源管理結果。 人力資源管理指數 權重設計： 層次分析法（ Analytic Hierarchy Process,簡稱 AHP）是美國運籌學家薩迪教授提出的，在 1982 年的中美能源、資源、環(huán)境學術會議上，由薩迪的學生高蘭尼柴首先介紹給中國學者。 1988 年我國召開第一屆AHP 國際學術會議，由中國系統(tǒng)工程學會下設立了層次分析法專業(yè)學組。近幾年，出現了群組 AHP、區(qū)間 AHP、模糊 AHP 等新的發(fā)展趨勢。所謂層次分析法，是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過定性指標模糊量化 方法算出層次單排序（權數）和總排序，以作為目標（多指標）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法，從而稱為層次分析法。 層次分析法是一種新的定性分析與定量分析相結合的系統(tǒng)分析方法，是將人的主觀判斷用數量形式表達和處理的方法。 表 51 人力資源管理指數細則及權重 目標層 中間要素層 細則 細則權重 人 力 資 源 管 理 環(huán) 境 （ 20%） 外部 7% 政治環(huán)境 政府管理方式和方針政策，穩(wěn)定程度 % 經濟環(huán)境 國家經濟發(fā)展水平和發(fā)展 趨勢 % 同行業(yè)競爭者 競爭者的薪資管理水平 % 勞動力市場 對企業(yè)人力的影響 % 內部 13% 領導支持 5% 資金配給充分性 % 人員匹配性 % 部門設施完善性 % 公司管理活動的參與度 % 企業(yè)對 HR部門的制度落實 % 員工參與 4% 在工作過程中強調個人還是強調團隊 % 管理過程中是過程導向還是結果導向 % 第 21 頁 人 力 資 源 管 理 過 程 （ 48%） 企業(yè)對人本思想的重視程度 % 管理關系是單向還是雙向互動 % 組織結構 4% 部門和崗位的設置是否合理，職責劃分是否 合理明確 % 工作分析 10% 工作分析文件的完善度 % 動態(tài)更新 % 在實際工作中的應用程度 % 培訓與開發(fā) 13% 培訓的主體（人力資源部門培訓的參與度） % 培訓需求分析 % 規(guī)劃制定 % 培訓組織與實施 % 培訓重視度（組織、員工重視程度） % 組織培訓氛圍 % 培訓與開發(fā)項目滿足個人的程度 % 培訓與開發(fā)項目為公司提供幫助的程度 % 員工個人發(fā)展規(guī)劃 % 績效管理 18% 績效管理過程的公平性 % 績效管理方法的規(guī)范性 % 績效管理過程 % 績效反饋機制 % 績效改進 % 高層重視程度 % 薪酬管理 7% 薪酬結構 % 薪酬外部競爭性 % 薪酬 內部公平性 % 薪酬水平的高低對員工激勵作用的大小 % 薪酬管理的電子化 % 福利滿意度 % 人力 資源 管理 結果 32% 組織滿意度 18% 內外部客戶投訴率 % 員工關系的融洽與合作程度 % 工作成本控制 % 企業(yè)對 HR部門的發(fā)展規(guī)劃的重視度 % 員工滿意度 14% 組織承諾 % 組織認同 % 工作敬業(yè)度 % 員工工作熱情 % 工作幸福感 % 組織公民行為 % 指標細則數據獲取方式及其權重設計 通過多種方式的綜合考慮，最后得到各指標細則的數據獲取方式及各自權重分 第 22 頁 配如下表所示： 表 52 人力資源管理指數指標細則獲取方式及權重 指標細則 數據獲取方式 政府管理方式和方針政策，穩(wěn)定程度 國家經濟發(fā)展水平和發(fā)展趨勢 競爭者的薪資管理水平 勞動力市場的供求關系 資料 50%，訪談 50% 資料 50%，訪談 50% 資料 50%，訪談 50% 資料 50%，訪談 50% 資金配給充分性 人員匹配性 部門設施完善性 公司管理活動的參與度 制度落實 資料 30%，訪談 70% 資料 30%，訪談 70% 訪談 50%，觀察 50% 訪談 70%，觀察 30% 訪談 50%，問卷 50% 在工作過程中強調個人還是強調團隊 管理過程中是過程導向還是結果導向 企業(yè)對人本思想的重視程度 管理關系是單向還是雙向互動 訪談 30%，問卷 70% 訪談 60%，資料 40% 訪談 40%，問卷 60% 訪談 40%，觀察 10%，問卷 50% 部門和崗位的設置是否合理，職責劃分是否合理明確 資料 40%，訪談 40%，觀 察 20% 規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度 規(guī)劃的前瞻性 規(guī)劃的及時性 規(guī)劃的執(zhí)行度 訪談 100% 訪談 40%、問卷 60%（ 5） 訪談 100% 訪談 50%、資料 50% 工作分析文本完善程度 動態(tài)更新及時性 實際工作中的應用程度 訪談 40%、資料 60% 訪談 60%、資料 40% 問卷 100%（ 6） 崗位填補時間、錄用比、招聘完成比、應聘比、人均招聘成本 新招聘員工與崗位的匹配性 招聘流程合理性 訪談 60%、資料 40% 訪談 100% 訪談 40%、資料 20%、問卷 40% （ 7 、8） 績效管理過程的公平性 績效管理方法的規(guī)范性 績效管理過程 績效反饋機制 績效改進 高層重視程度 資料 50%，觀察 50% 資料 50%，觀察 50% 資料 30%，觀察 30%，訪談 40% 資料 40%，訪談 60% 資料 40%，訪談 60% 觀察 40%，訪談 60% 薪酬結構 薪酬外部競爭性 薪酬內部公平性 薪酬水平的高低對員工激勵作用的大小 薪酬管理的電子化 福利滿意度 資料 100% 資料 40%，問卷 60% 問卷 100% 問卷 100% 觀察 40%，訪談 60% 問卷 100% 內外部客戶投訴率 員工關系的融洽與合作程度 資料 50%、訪談 50% 觀察 50%、問卷 50%（ 1 18） 第 23 頁 工作成本控制 企業(yè)對 HR部門的發(fā)展規(guī)劃的重視度 資料 50%、訪談 50% 訪談 60%、問卷 40%（ 19） 組織承諾 組織認同 工作敬業(yè)度 員工工作熱情 工作幸福感 組織公民行為 訪談 60%、問卷 40%（ 20） 訪談 50%、問卷 50%（ 11 1 1 16） 觀察 100% 觀察 100% 問卷 100%（ 21） 問卷 100%（ 22） 細則層具體打分分析如下： 管理 環(huán)境 （ 1）外部環(huán)境 政府管理方式和方針政