【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的競爭狀態(tài)如何，競爭強(qiáng)度上升還是下降，取決于：1勢均力敵的企業(yè)數(shù)量2 產(chǎn)業(yè)成長潛力與速度3產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成與產(chǎn)品特點(diǎn)4產(chǎn)業(yè)前景對于企業(yè)的戰(zhàn)略利益5轉(zhuǎn)換或退出產(chǎn)業(yè)的代價B 進(jìn)入威脅進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的競爭威脅譯本受7個因素的制約：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)2產(chǎn)品差異3資本要求4轉(zhuǎn)換成本5分銷渠道6原有企業(yè)的其他優(yōu)勢7政府政策。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在一定時期產(chǎn)品的單位成本隨著總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入，因而產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者采取大規(guī)模生產(chǎn)遭到競爭者抵制的風(fēng)險和采取小規(guī)模生產(chǎn)所帶來的成本劣勢，都是產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者難以逾越的障礙。規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)數(shù)量上，還包括研究于開發(fā)、采購與生產(chǎn)、品牌經(jīng)營、市場營銷與商品交換網(wǎng)絡(luò)和顧客服務(wù)等方面。產(chǎn)品歧異性程度：產(chǎn)品也研究與開發(fā)、產(chǎn)品功能特性、產(chǎn)品品牌特色、產(chǎn)品服務(wù)，所有這些方面的歧異性所獲得客戶忠誠度上的優(yōu)勢，可以構(gòu)成很高的進(jìn)入壁壘，而這種壁壘具有很長時期的延續(xù)性。資本需求：任何競爭戰(zhàn)略的實(shí)施都需要大量資本的投入。再生產(chǎn)經(jīng)營過程各個階段要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，資金投入具有高風(fēng)險性質(zhì)，擁有巨額資金的企業(yè)限制了進(jìn)入者的涌入。轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本是指產(chǎn)業(yè)競爭者從原供應(yīng)商或原產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商或新產(chǎn)品時所要付出的一次性成本。轉(zhuǎn)換成本包括產(chǎn)品重新設(shè)計、更新設(shè)備、重新培訓(xùn)人員等所付出的代價。轉(zhuǎn)換成本高，則造成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者的重大障礙。渠道控制程度：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭者對產(chǎn)品批發(fā)或零售渠道的控制越多，產(chǎn)品流通網(wǎng)絡(luò)越嚴(yán)密，甚至建成立獨(dú)占性的排他渠道關(guān)系，這時渠道進(jìn)入壁壘可能高得難以逾越，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)進(jìn)入者進(jìn)入原有渠道或另辟新渠道都會耗費(fèi)巨大財力和人力，降低競爭優(yōu)勢。對潛在進(jìn)入者的報復(fù)預(yù)期：進(jìn)入者對現(xiàn)有競爭對手的報復(fù)預(yù)期，也會成為遏制進(jìn)入的重要壁壘。報復(fù)預(yù)期包括“進(jìn)入遏制價格”、“供應(yīng)資源遏制”、“商品流通網(wǎng)絡(luò)遏制”等。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和退出障礙因素表進(jìn)入壁壘因素退出壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)專用性資產(chǎn)產(chǎn)品歧異性程度退出的固定成本資本需求企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素的慣性轉(zhuǎn)換成本感情上的障礙渠道控制程度政府或社會的約束對潛在進(jìn)入者的報復(fù)預(yù)期　C 替代品的壓力替代壓力對產(chǎn)業(yè)或行業(yè)市場的競爭強(qiáng)度具有以間接為主的多種影響。首先，在替代品及替代程度較高的情況下，產(chǎn)業(yè)的平均利潤水平受到明顯限制，而利潤水平又會消弱新的競爭者的進(jìn)入動機(jī)，從而緩解市場競爭強(qiáng)度。其次，替代壓力不斷刺激產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭意識，它們不僅要在產(chǎn)業(yè)內(nèi)與其他企業(yè)展開直接競爭，而且還要提防來自其他產(chǎn)業(yè)的替代威脅。這對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭強(qiáng)度具有雙重作用。再次，由于產(chǎn)業(yè)外部的替代壓力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場份額大的優(yōu)勢企業(yè)可能蒙受更大的利益損失，競爭力弱的企業(yè)則可能出現(xiàn)生存危機(jī)，因此，替代壓力可能促成產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)采取相對一致的市場行為應(yīng)對產(chǎn)業(yè)外的威脅D 買方的競爭位勢在交易中，買方有無競爭優(yōu)勢同以下條件有關(guān)：1相對于賣方的銷售量，買方屬于大批量和穩(wěn)定的買者2買方可以從眾多供應(yīng)商中選擇3買方比賣方掌握更多的市場信息4買方轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本較低。買方具備上述條件越多，與賣方討價還價的能力就越強(qiáng)，賣方就可能作出種種讓步，而這會加劇產(chǎn)業(yè)市場的競爭程度。E 賣方的競爭位勢產(chǎn)業(yè)市場總供給不能充分滿足市場需求，或供給在結(jié)構(gòu)上滯后于需求，則賣方便具有一定的競爭優(yōu)勢。賣方的競爭優(yōu)勢越明顯，產(chǎn)業(yè)市場的競爭強(qiáng)度就越低3 競爭對手產(chǎn)業(yè)市場的競爭狀況和強(qiáng)度反映了企業(yè)面臨的直接競爭環(huán)境和經(jīng)營風(fēng)險，而企業(yè)面臨的競爭壓力和挑戰(zhàn)，主要來自同一市場和相關(guān)領(lǐng)域的某些主要競爭對手。企業(yè)之間的競爭以爭奪顧客為焦點(diǎn)。（1）競爭者分類在產(chǎn)業(yè)市場及相關(guān)領(lǐng)域，企業(yè)可能面臨3種不同的競爭對手。A 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營同一產(chǎn)品或服務(wù)的其他企業(yè)。這些企業(yè)屬于直接和完全對抗的競爭對手，因?yàn)樗麄冎g生產(chǎn)經(jīng)營功能、用途完全相同的產(chǎn)品，所處行業(yè)以同一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)劃分，要素資源的種類、來源和獲取方式大同小異，目標(biāo)市場也有許多相似之處B 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營在功能上具有直接替代效應(yīng)、但在產(chǎn)品分類和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上有所區(qū)別的企業(yè)。這些企業(yè)也屬直接的競爭對手，但競爭對抗程度稍低C 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)在功能上完全不同，行業(yè)劃分各異、但消費(fèi)購買目的相同或相似的企業(yè)。這些企業(yè)屬于間接的競爭對手，產(chǎn)品或企業(yè)的競爭關(guān)系因環(huán)境差別而異。具有一定的偶然性。（2） 主要競爭對手主要競爭對手是指針對同一消費(fèi)需求或購買目的、產(chǎn)銷規(guī)模大、市場行為對本企業(yè)的銷量、市場份額影響大的競爭對手。一般情況下，企業(yè)的主要競爭對手集中與同行業(yè)企業(yè)，競爭力強(qiáng)于本企業(yè)或勢均力敵的廠商大都屬于主要的競爭對手。但是，具有某種相對市場位勢，在不同市場空間和產(chǎn)品生命周期階段，企業(yè)的主要競爭對手也可能包括其他競爭者。A 相對市場位勢與主要競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)市場，如果市場領(lǐng)先者的銷售規(guī)模和市場占有率明顯超過市場挑戰(zhàn)者，短期內(nèi)其他同行企業(yè)很難對其造成競爭威脅，那么，企業(yè)的主要競爭對手可能超出本行業(yè)范圍。B 目標(biāo)市場與主要競爭對手。同行業(yè)企業(yè)之間的目標(biāo)市場存在錯位現(xiàn)象，替代品生產(chǎn)企業(yè)之間的目標(biāo)市場也因企業(yè)而異，企業(yè)在各自目標(biāo)市場的主要競爭對手有同有異。C 產(chǎn)品生命周期與主要競爭對手。在產(chǎn)品處于成長期，市場占有率的升降一般并不直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的利用，而替代品的研究開發(fā)可能處于初級階段，此時對企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重威脅的主要競爭對手較少。一旦產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的成熟階段，行業(yè)內(nèi)外的替代競爭者就會逐漸顯現(xiàn)，具有較高替代程度而產(chǎn)品生命周期之后于本企業(yè)的行業(yè)內(nèi)外各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)成為本企業(yè)的主要競爭對手。D 競爭環(huán)境變遷與主要競爭對手。營銷環(huán)境的變化將影響競爭者之間的競爭位勢，進(jìn)而改變企業(yè)主要競爭對手的選擇。（3）競爭對手分析在所有可以影響企業(yè)戰(zhàn)略位置地各種外部環(huán)境因素和事件中，競爭對手對企業(yè)的影響可能是最直接和最大的。競爭對手的戰(zhàn)略直接影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施也不能不考慮競爭對手的反應(yīng)和反擊。因此，企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境分析中又必要對競爭對手的狀況進(jìn)行認(rèn)真的分析和比較。分析競爭對手的目的，是要了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實(shí)質(zhì)和成功的希望；各競爭對手對其他企業(yè)的行動可能作出的反應(yīng)等等。對競爭對手的分析又四個要素：1 未來目標(biāo) 識別競爭對手的未來目標(biāo)是分析競爭對手非常重要的第一要素。對競爭對手未來目標(biāo)的了解可以分析他們是否滿意目前的地位和財務(wù)狀況，由此可以預(yù)測競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件或?qū)τ谄渌镜膽?zhàn)略舉動反應(yīng)的魄力。對競爭對手未來目標(biāo)的了解有助于預(yù)測它對本企業(yè)戰(zhàn)略變化的反應(yīng)。，當(dāng)競爭對手認(rèn)為這種變化對其可能是一種威脅時，它可能采取報復(fù)行動。對競爭對手未來目標(biāo)的了解還有助于解釋競爭對手所采取戰(zhàn)略目標(biāo)類型和強(qiáng)度。對競爭對手目標(biāo)的了解包括：市場定位、技術(shù)位置目標(biāo)、社會活動目標(biāo)等。同時，還應(yīng)該了解競爭對手的目標(biāo)層次，如公司級、經(jīng)營單位級，甚至職能部門以及關(guān)鍵經(jīng)理的目標(biāo)。2 估計 分析競爭對手的第二個關(guān)鍵性因素是了解每個競爭對手對自己的估計和對產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的估計。每個企業(yè)對自己在產(chǎn)業(yè)市場上的位置都有所估計。這種估計將指導(dǎo)企業(yè)的市場行為。每個企業(yè)對產(chǎn)業(yè)市場上的其他企業(yè)也也有一定的估計，這種估計可能正確也可能不正確。對所有估計的檢驗(yàn)?zāi)馨l(fā)現(xiàn)管理人員認(rèn)識其環(huán)境的方法中所存在的偏見及盲點(diǎn)。根據(jù)競爭對手的這些偏見和盲點(diǎn)，企業(yè)可以判斷發(fā)動攻擊遭到報復(fù)的可能性，和采取適當(dāng)?shù)拇胧┦箞髲?fù)失靈。3 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對競爭對手分析的第三個要素使競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略。包括目標(biāo)、方針和政策以及它們在各個戰(zhàn)略單位和職能部門的聯(lián)系。4能力 對競爭對手能力的評價是競爭對手分析中的最后一步。其優(yōu)勢及劣勢將決定它發(fā)起進(jìn)攻或反擊的戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。競爭對手的優(yōu)勢和劣勢可以來自多方面，在實(shí)踐中可以從以下幾個方面進(jìn)行具體分析：1) 產(chǎn)品。包括產(chǎn)品在每一細(xì)分市場在顧客心目中的地位、產(chǎn)品系列的廣度和深度。2) 銷售渠道3) 營銷與銷售4) 生產(chǎn)。包括專有技能和專利、成本優(yōu)勢5) 總成本6) 財務(wù)實(shí)力。包括現(xiàn)金流。短期與長期借貸能力、財務(wù)管理能力等。2 競爭對手能力的分析 競爭者能力的分析，在實(shí)踐中可以從以下方面分析：1） 核心能力。競爭者各職能領(lǐng)域的能力如何？其長處與短處又是什么？如何達(dá)到戰(zhàn)略一致性的要求？2） 增長能力。競爭者增長能力主要表現(xiàn)在那些方面（人員、技術(shù)、財務(wù)、失常份額、制造能力？）其增長能力是在加強(qiáng)還是在減弱？3） 迅速反應(yīng)能力。競爭者對其他企業(yè)的行動的迅速反應(yīng)能力如何？可以從以下幾個方面考察：自由資金儲備、購買力貯備、富余生產(chǎn)能力，尚未退出的新產(chǎn)品。4） 應(yīng)變能力。競爭者對外界事件的反應(yīng)如何？競爭者的各經(jīng)營單 位對其所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的適應(yīng)與反應(yīng)能力如何？5） 持久力。競爭者保持持久戰(zhàn)的能力如何?(四) 競爭戰(zhàn)略選擇1產(chǎn)業(yè)市場競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國學(xué)者邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略模型，在產(chǎn)業(yè)市場上有三種基本戰(zhàn)略模型：1） 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略。出于低成本地位的企業(yè)容易獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。低成本優(yōu)勢既是與競爭對手抗?fàn)幍挠辛ξ淦?，也是對付?qiáng)大供應(yīng)方威脅的有力防衛(wèi)，并構(gòu)成了強(qiáng)大的進(jìn)入（退出）壁壘。特別是當(dāng)產(chǎn)業(yè)競爭持續(xù)價格大戰(zhàn)時，低成本優(yōu)勢企業(yè)雖然可能降低收益水平，但其他金針對手則可能難以為續(xù)，甚至破產(chǎn)。因此，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)成長過程中發(fā)揮著特別的作用?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在占了經(jīng)營過程中，使自己的總成本不斷的低于競爭對手，總成本領(lǐng)先要求全力以赴地對成本控制給予高度重視，降低產(chǎn)品價值鏈全過程各個階段的成本費(fèi)用。持續(xù)的低成本經(jīng)營要求最佳的市場資源配置，要求嚴(yán)格的經(jīng)營管理制度作保證。2）標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱作異化戰(zhàn)略。它的實(shí)質(zhì)要求企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)造吸引顧客群以及供應(yīng)方的具有獨(dú)特性的戰(zhàn)略舉措，使競爭者難以模仿，從而成為戰(zhàn)略優(yōu)勢。標(biāo)奇立異的最大好處是能建立起對付五種競爭作用力的防御優(yōu)勢，可以利用顧客對產(chǎn)品品牌的忠誠和良好的互動合作關(guān)系來規(guī)避競爭?？梢圆槐刈非蟮统杀驹斐傻母偁帀毫Γ灿欣谟卯a(chǎn)品品牌歧異等帶來的較高收益去提高產(chǎn)業(yè)競爭的主動地位。但實(shí)際標(biāo)新立異戰(zhàn)略有時會與提高市場份額和降低成本相矛盾。3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的特點(diǎn)，是主攻某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，是集中企業(yè)的優(yōu)勢為某一狹窄的戰(zhàn)略對象提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得以超越競爭對手的戰(zhàn)略。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，在其服務(wù)的領(lǐng)域具有超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力。這種潛力是通過集中企業(yè)優(yōu)勢資源經(jīng)營特定的戰(zhàn)略對象達(dá)到的。在具體途徑方面，可能是成本集中帶來的低成本優(yōu)勢，可能是標(biāo)新立異集中帶來的高效益優(yōu)勢，也可能是兩個方面兼而有之，只是不具備整個產(chǎn)業(yè)市場范圍的優(yōu)勢罷了。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略對替代品的競爭最具抵抗力，可以成為較弱小競爭者的進(jìn)入壁壘。