【正文】 人才資源擁有穩(wěn)定的供給渠道，獲取這些要素資源的成本更低，研究與開發(fā)、吸引人才的管理組織機制不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能形成要素資源的競爭潛力，鞏固直接競爭力的支撐基礎。此外，企業(yè)的投資擴張往往與技術、產(chǎn)品升級結合在一起，進而提高技術對企業(yè)競爭力的支撐作用。在競爭力評價中，大部分指標要從3個角度加以分析、比較：與前期指標比較；與主要競爭對手比較；與行業(yè)平均水平比較。市場競爭力能否持續(xù)，與營銷管理過程有一定的聯(lián)系，但主要取決于企業(yè)有無經(jīng)營優(yōu)勢。如果成本優(yōu)勢表現(xiàn)為最終價格，那么企業(yè)的銷售規(guī)模就可以擴張，市場占有率就會上升，市場競爭力就會顯現(xiàn)；如果成本優(yōu)勢表現(xiàn)為中間價格優(yōu)勢，那么企業(yè)營銷合作的選擇余地就會擴大，分銷能力就會增強，同樣有助于企業(yè)的市場競爭力；成本優(yōu)勢若以非價格形式表現(xiàn)出來，那就表明企業(yè)有能力利用成本優(yōu)勢獲得良好的收益和財務能力，利用財務能力支撐分銷系統(tǒng)擴張，增加促銷預算，建設信息系統(tǒng)，改善用戶服務或增加產(chǎn)品、技術的研究和開發(fā)，進而實現(xiàn)企業(yè)的成本優(yōu)勢向差異優(yōu)勢轉化，或促成兩種優(yōu)勢并存。在營銷活動中，某些企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、性能等方面明顯優(yōu)于競爭對手，或生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容給予用戶更大的選擇余地，就形成了產(chǎn)品和經(jīng)營內(nèi)容的差別優(yōu)勢。但是，這樣的企業(yè)是極少的?！褚刭Y源價格或成本低廉●生產(chǎn)經(jīng)營達到規(guī)模經(jīng)濟的要求，在采購、生產(chǎn)加工和分銷方面的能力比較均衡●先進的技術方法降低了生產(chǎn)經(jīng)營成本●科學、合理的管理組織提高了生產(chǎn)經(jīng)營的效率，相對降低了成本企業(yè)的差別優(yōu)勢或來自營銷管理的不斷創(chuàng)新,或來自技術\,對自然資源的壟斷或技術壟斷,也可使企業(yè)形成較長時間的差別優(yōu)勢。從技術狀況考察，先進的技術設備和工藝方法有助于生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，形成營銷競爭中的產(chǎn)品優(yōu)勢，也便于企業(yè)擴大規(guī)模，進而形成成本優(yōu)勢。3 資產(chǎn)實力資產(chǎn)實力是企業(yè)競爭的物質(zhì)基礎。資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)資產(chǎn)狀況的核心。資產(chǎn)實力對企業(yè)競爭力的基礎性支撐作用表現(xiàn)在三個方面：一，如果企業(yè)擁有經(jīng)營優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，強大的資產(chǎn)實力是企業(yè)保持和充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎；二，資產(chǎn)實力有助于企業(yè)抵御和緩解市場風險和競爭壓力，通過資產(chǎn)使用方向的結構性調(diào)節(jié)，有可能維持企業(yè)的經(jīng)營能力，恢復或調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢；三，資產(chǎn)的售讓、抵押或置換可以換得必要和關鍵的要素資源或經(jīng)營能力，使得企業(yè)有可能維持生存4 人力資源人是企業(yè)發(fā)展的根本。高效率的營銷人員和高水平的營銷策劃人才對企業(yè)的營銷競爭力。在產(chǎn)業(yè)市場中，少數(shù)企業(yè)能夠創(chuàng)造較高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務價值，成本水平被有效控制，管理組織更有效率，不但企業(yè)的經(jīng)營績效十分顯著，競爭優(yōu)勢持續(xù)體現(xiàn)，而且企業(yè)能長期獲得高于平均水平的超額利潤。在不同的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，一定時期內(nèi)競爭者的數(shù)量有多有少，有增有減，不同競爭主體對產(chǎn)業(yè)市場的占據(jù)狀況并不相同。(1) 壟斷競爭模式壟斷競爭是相當一部分產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的市場模式。由于競爭者的數(shù)量增多，企業(yè)的市場份額呈下降趨勢（除個別企業(yè)例外）產(chǎn)業(yè)或行業(yè)發(fā)展進入成熟飽和期，由于競爭加劇，企業(yè)直接競爭力的作用逐步讓位于競爭支撐力，缺乏競爭優(yōu)勢和支撐能力的企業(yè)將逐步被市場淘汰，產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中競爭者的數(shù)量趨于下降。產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的寡頭壟斷格局可分為3中情況：一是雙寡頭壟斷，即產(chǎn)業(yè)由兩個寡頭企業(yè)控制；二是一般寡頭壟斷，產(chǎn)業(yè)市場一般有三五寡頭企業(yè)壟斷；` 三是壟斷程度更低的寡頭壟斷市場，產(chǎn)業(yè)市場由七八個甚至更多的大企業(yè)瓜分，產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的壟斷模式是否會發(fā)生改變，取決于2方面的因素：一方面，由于寡頭企業(yè)之間的競爭能力并不相同，所以在優(yōu)勝劣汰的規(guī)律市場下，寡頭壟斷仍可能向雙寡頭壟斷甚至完全競爭壟斷模式轉變；另一方面則取決于政府限制壟斷的政策措施。規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在一定時期產(chǎn)品的單位成本隨著總產(chǎn)量的增加而降低。資本需求：任何競爭戰(zhàn)略的實施都需要大量資本的投入。轉換成本高，則造成了產(chǎn)業(yè)進入者的重大障礙。產(chǎn)業(yè)進入和退出障礙因素表進入壁壘因素退出壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟專用性資產(chǎn)產(chǎn)品歧異性程度退出的固定成本資本需求企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素的慣性轉換成本感情上的障礙渠道控制程度政府或社會的約束對潛在進入者的報復預期　C 替代品的壓力替代壓力對產(chǎn)業(yè)或行業(yè)市場的競爭強度具有以間接為主的多種影響。再次，由于產(chǎn)業(yè)外部的替代壓力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場份額大的優(yōu)勢企業(yè)可能蒙受更大的利益損失，競爭力弱的企業(yè)則可能出現(xiàn)生存危機，因此，替代壓力可能促成產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)采取相對一致的市場行為應對產(chǎn)業(yè)外的威脅D 買方的競爭位勢在交易中，買方有無競爭優(yōu)勢同以下條件有關：1相對于賣方的銷售量，買方屬于大批量和穩(wěn)定的買者2買方可以從眾多供應商中選擇3買方比賣方掌握更多的市場信息4買方轉換供應商的成本較低。企業(yè)之間的競爭以爭奪顧客為焦點。這些企業(yè)也屬直接的競爭對手，但競爭對抗程度稍低C 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務在功能上完全不同，行業(yè)劃分各異、但消費購買目的相同或相似的企業(yè)。一般情況下，企業(yè)的主要競爭對手集中與同行業(yè)企業(yè)，競爭力強于本企業(yè)或勢均力敵的廠商大都屬于主要的競爭對手。B 目標市場與主要競爭對手。一旦產(chǎn)品進入生命周期的成熟階段，行業(yè)內(nèi)外的替代競爭者就會逐漸顯現(xiàn)，具有較高替代程度而產(chǎn)品生命周期之后于本企業(yè)的行業(yè)內(nèi)外各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)成為本企業(yè)的主要競爭對手。競爭對手的戰(zhàn)略直接影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施也不能不考慮競爭對手的反應和反擊。對競爭對手未來目標的了解可以分析他們是否滿意目前的地位和財務狀況，由此可以預測競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件或對于其他公司的戰(zhàn)略舉動反應的魄力。對競爭對手目標的了解包括：市場定位、技術位置目標、社會活動目標等。這種估計將指導企業(yè)的市場行為。3 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對競爭對手分析的第三個要素使競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略。競爭對手的優(yōu)勢和劣勢可以來自多方面，在實踐中可以從以下幾個方面進行具體分析：1) 產(chǎn)品。包括現(xiàn)金流。競爭者增長能力主要表現(xiàn)在那些方面（人員、技術、財務、失常份額、制造能力？）其增長能力是在加強還是在減弱？3） 迅速反應能力。競爭者保持持久戰(zhàn)的能力如何?(四) 競爭戰(zhàn)略選擇1產(chǎn)業(yè)市場競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國學者邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略模型，在產(chǎn)業(yè)市場上有三種基本戰(zhàn)略模型：1） 總成本領先戰(zhàn)略 總成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略。因此，總成本領先戰(zhàn)略在企業(yè)成長過程中發(fā)揮著特別的作用。它的實質(zhì)要求企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)造吸引顧客群以及供應方的具有獨特性的戰(zhàn)略舉措，使競爭者難以模仿，從而成為戰(zhàn)略優(yōu)勢。3）目標集聚戰(zhàn)略實行目標集聚戰(zhàn)略的特點，是主攻某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，是集中企業(yè)的優(yōu)勢為某一狹窄的戰(zhàn)略對象提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得以超越競爭對手的戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略對替代品的競爭最具抵抗力，可以成為較弱小競爭者的進入壁壘。因此，企業(yè)應建立對競爭力的不同類型的防御體系，適時地調(diào)整戰(zhàn)略方向的力度，減少戰(zhàn)略調(diào)整帶來地不必要地代價。處于市場領導地位的企業(yè)通常采取三種戰(zhàn)略：擴大市場需求總量、保護市場占有率和提高市場占有率。每種產(chǎn)品都有吸引和增加用戶數(shù)量的潛力，因為總有一部分消費者對該產(chǎn)品不甚了解，或者該產(chǎn)品質(zhì)量、定價和性能等方面還存在改進的可能●開辟產(chǎn)品的新用途。市場領導者保護陣地的最佳方式是采取主動進攻，既不斷創(chuàng)新。一般來說，市場占有率越高，投資收益率越大?！駲C會成本，即為提高市場占有率所付出的成本。而有些營銷手段能提高產(chǎn)品市場占有率卻不一定能增加企業(yè)收益。挑戰(zhàn)者應該仔細研究領先企業(yè)的弱點和失誤，作為自己的進攻目標。3) 市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者是指那些不進行挑戰(zhàn)而是跟隨市場領導者并自覺維持共處局面的企業(yè)。他們通常采用的營銷戰(zhàn)略有：●緊密跟隨?！襁x擇跟隨。每個產(chǎn)業(yè)都有一些小企業(yè)，它們專心關注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存。因此，企業(yè)通常選擇兩個或兩個以上的補缺基點，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。SWOT分析的原理按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。 這種研究方法，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強弱。（2）構造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。一般情況下，成功的關鍵因素應該確定在5個以下。4) 計算企業(yè)各因素的加權得分和合計加權得分各因素的加權得分是權重與得分的乘積。市場占有率是反映企業(yè)競爭能力大小的一個重要指標，它不僅反映企業(yè)經(jīng)營管理水平的高低，也反映企業(yè)在市場上的地位和企業(yè)對市場的控制程度。企業(yè)追逐市場占有率的真正目的在于增加利潤。二 影響市場占有率的主要因素 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營處在市場競爭之中，其市場占有率不斷發(fā)生變化。這些狀況主要包括競爭者數(shù)目，競爭者的生產(chǎn)經(jīng)營能力，產(chǎn)品質(zhì)量、品種、花色和價格狀況，還包括企業(yè)所選擇的市場策略、分銷渠道、銷售措施和服務態(tài)度等等。馬兒柯夫是俄國數(shù)學家，他在研究隨即過程時發(fā)現(xiàn)，自然現(xiàn)象和社會現(xiàn)象中有一類事物上午變化過程與事物的近期狀態(tài)有關與事物的過去狀態(tài)無關（稱之為無后效應）。所謂狀態(tài)是指事物在某一時期所處的狀況和情態(tài)。 …… 2 根據(jù)市場調(diào)查資料，列出市場占有率狀態(tài)轉移矩陣。上式說明，各種品牌商品第k期的市場占有率預測值，等于已知的各品牌商品初始狀態(tài)（報告期）的市場占有率乘以當期顧客對個品牌商品購買的轉移概率矩陣的k次方。假設下月顧客的變動和本月相同，試預測本月和下月的各品牌的市場占有率。這種狀態(tài)是否會持續(xù)下去呢？實際中，各企業(yè)為了使自己在激烈的市場競爭中處于不敗之地，總是在加強市場營銷，擴大銷售能力，最后各企業(yè)力量對比的結果將使得各自市場占有率保持相對的穩(wěn)定，即各企業(yè)或品牌第n期的市場占有率和第n+1期大體相同。其預測步驟為：先利用有關的統(tǒng)計資料或調(diào)查資料，估計出本企業(yè)的實際市場占有率，再對影響市場占有率的以上各因素進行調(diào)查、對比和分析，然后再參考歷史上本企業(yè)市場占有率的變化趨勢，以及各影響因素的變化情況，對預測可能達到的市場占有率作出估計。企業(yè)市場占有率的提高，說明該企業(yè)經(jīng)營日益發(fā)展；反之，市場占有率下降，則表示該企業(yè)經(jīng)營管理不善或在經(jīng)營決策上有失誤，需要認真研究分析。 市場占有率控制圖反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場動態(tài)，比較形象、直觀、有利于提醒企業(yè)管理者及時對市場變化進行預測判斷，作出相應的經(jīng)營決