工程項目管理大反思活動信息簡報(編輯修改稿)
2025-07-13 08:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 求，結(jié)合公司實際做了大量的工作，配備了具有豐富施工經(jīng)驗和管理能力的項目經(jīng)理，調(diào)配了較好的設(shè)備物資資源，進一步強化內(nèi)部成本管理等，股份公司也在資金等方面提供了大力的支持；在該項目虧損的治理上，雖然我們成立了由公司和項目部主要領(lǐng)導為主要成員的治理領(lǐng)導小組，想辦法與業(yè)主建立良好合作伙伴關(guān)系，加強公關(guān)，千方百計地從調(diào)概索賠、增加補充合同等方面減少項目的虧損問題，但仍然無法解決項目的巨大潛虧。究其原因：一是該項目先天就不足，主要是項目到手后，隨著市場行情的變化，鋼材大幅上漲，且合同條款限制過死，設(shè)計和概算之間的差距較大等導致項目虧損嚴重，要通過后期的施工管理和二次經(jīng)營來彌補這些先天不足，只能是折東墻補西墻，拿應有的盈利去沖抵，使本應在項目施工管理中和通過二次經(jīng)營得到的效益付之東流，有的甚至不夠抵消，最終導致項目成本管理效果不明顯。二是單依靠子公司力量要解決和處理好這些因項目先天不足造成的虧損是無法辦到的，原因是子公司的力量、資源、層次、層面，以及所處位置有限。因此，有一個系統(tǒng)的管理機構(gòu)來起指導和協(xié)調(diào)作用，我們的工作才會更有力度，更有成效。二、子公司虧損（項目）的主客觀原因主觀原因有：一是因公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，或是在投標中導致項目本來就虧損，或由幾個單位共同承建、局統(tǒng)一分劈任務不公，致使項目先天不足；二是成本控制和管理不力，“開源節(jié)流”工作做得不到位，導致應有的效益流失，造成項目虧損。客觀原因：因為材料、物價上漲等不可預見、不可抗因素導致項目風險增大，成本增加，最終導致項目虧損。三、子公司虧損治理不可缺的三個方面要確保一個項目不虧損，首先要抓好經(jīng)營投標，確保我們到手的每一個項目有利可圖；其次是加強管理，堵塞漏洞，減少開支，使項目在可控的狀態(tài)下運行；其三是要通過調(diào)概索賠，方案優(yōu)化等，努力想法增收。這三者是缺一不可的，如缺少第一點，后面兩者很難彌補；若只談第一點，無第二、第三做補充，那本應有的效益將流失或得不到有效的轉(zhuǎn)化，效益成果也不會得到擴大。只有三者齊備，效益的最大化才可能得到真正實現(xiàn)。四、子公司虧損治理的有效途徑子公司的虧損治理，它不僅需要從內(nèi)部管理入手，更需在外部經(jīng)營上下功夫，內(nèi)外齊抓，才會更有成效。加強項目經(jīng)營前期策
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