【文章內容簡介】 3 工程項目管理規(guī)劃 （ 10）技術經濟指標的計算與分析 ① 根據所編制的項目管理實施規(guī)劃，列出以下規(guī)劃指標：總工期 。分部工程及單位工程達到的質量標準，單項工程和建設項目質量水平；總造價和總成本，單位工程造價和成本，成本降低率；總用工量，平均人數，高峰人數；勞動力不均衡系數，單位面積用工；主要材料消耗量及節(jié)約量；主要大型機械使用數量、臺班量及利用率。 ② 對以上指標的水平高低作出分析和評價。 ③ 針對實施難點提出對策。 工程項目管理規(guī)劃的內容 3 工程項目管理規(guī)劃 工程項目管理規(guī)劃的編制 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據為： （ 1） 招標文件及發(fā)包人對招標文件的解釋； （ 2） 對招標文件的分析研究結果； （ 3） 工程現場情況； （ 4） 發(fā)包人提供的工程信息和資料； （ 5） 有關競爭信息； （ 6） 企業(yè)決策層的投標決策意見。 編制依據 3 工程項目管理規(guī)劃 項目管理實施規(guī)劃的編制依據為： （ 1） 項目管理規(guī)劃大綱； （ 2） 項目管理目標責任書； （ 3） 合同及相關文件； （ 4） 項目經理部的管理水平； （ 5） 項目經理部掌握的有關信息。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 以上介紹項目管理規(guī)劃內容的先后順序，亦應是它們的編制程序。這個程序不能顛倒，因為后一項內容的編制必須利用前項內容已產生的資料，且實現前項內容的有關要求。 工程項目管理規(guī)劃的編制 編制程序 3 工程項目管理規(guī)劃 （ 1）工作分解結構的概念 工作分解結構是一種層次化的樹狀結構，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，使它們之間的關系協(xié)調一致，從而達到控制整個項目目標的目的。 工程項目管理規(guī)劃的編制 工作分解結構 工作分解結構的概念和目的 3 工程項目管理規(guī)劃 工作分解結構可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結構可與項目組織結構有機地結合在一起，有助于項目經理根據各個項目單元的技術要求，賦予項目各部門和各職員相應的職責。同時，項目計劃人員也可以對WBS中的各個單元進行編碼，以滿足項目控制的各種要求。 例如 ，大型工程項目在實施階段的工作內容相當多，其工作分解結構通常可以分解為六級。一級為工程項目；二級為單項工程；三級為單位工程；四級為任務；五級為工作包；六級為工作或活動。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 第一級工程項目由多個單項工程組成，這些單項工程之和構成整個工程項目。每個單項工程又可以分解成單位工程 (第三級 )，這些單位工程之和構成該單項工程。以此類推，一直分解到第六級 (或認為合適的等級 )。 一般，前三級由業(yè)主做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進度進行控制。工作分解結構中的每一級都有其重要作用：第一級用于授權，第二級用于編制項目預算，第三級用于編制里程碑事件進度計劃。這三個級別是復合性的工作，與特殊的職能部門無關。再往下的三個級別用于承包商的施工控制。工作包或工作應分派給某個人或某個作業(yè)隊，由其唯一負責。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 工作分解結構將項目依次分解成較小的項目單元，直到滿足項目控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的樹狀結構。這一樹狀結構將項目合同中規(guī)定的全部工作分解為便于管理的獨立單元，并將完成這些單元工作的責任賦予相應的具體部門或人員，從而在項目資源與項目工作之間建立了一種明確的目標責任關系，這就形成了一種職能責任矩陣。 如圖 。 這種結構或框架具有層次性，簡單的項目只需分成三層，即項目、子項目、工作；復雜的或大型的項目，為清晰起見，則分成五至六層。工作分解結構中，每下降一級表示項目單元的描述逐漸變得詳細。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 （ 2）工作分解結構的目的 ① 將整個項目劃分為相對獨立、易于管理的較小的項目單元，這些較小的項目單元有時也稱為工作或活動； ② 將這些工作或活動與組織機構相聯系，將完成每一工作或活動的責任賦予具體的組織或個人，這就是組織或個人的目標； ③ 對每一工作或活動作出較為詳細的時間、費用估計，并進行資源分配，形成進度目標和費用目標； 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 ④ 可以將項目的每一工作或活動與公司的財務賬目相聯系，及時進行財務分析； ⑤ 確定項目需要完成的工作內容、質量標準和項目各項工作或活動的順序； ⑥ 估計項目全過程的費用； ⑦ 可與網絡計劃技術共同使用，以規(guī)劃網絡圖的形態(tài)。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 工程項目管理規(guī)劃的編制 圖 矩陣管理方法示意圖 Back 3 工程項目管理規(guī)劃 建立工作分解結構是根據項目的具體內容將項目 (或系統(tǒng) )分解為一些子項目或組成單元。這些子項目或組成單元是一些既相互關聯，又相對獨立于項目其他部分的單項工程、單位工程、分部工程或分項工程。相互關聯是指這些工作同屬于一個項目，在工作順序安排上有先后之分；而相對獨立則是指這些工作可以單獨去管理和實施，在管理和實施期間是相對獨立的。 工程項目管理規(guī)劃的編制 建立工作分解結構的步驟 3 工程項目管理規(guī)劃 工作分解結構包括了項目所要實施的全部工作，建立工作分解結構就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結合在一起。工作分解結構劃分的詳細程度要視具體的項目而定。 建立工作分解結構的步驟為： （ 1）確定項目總目標 根據項目技術規(guī)范和項目合同的具體要求，確定最終完成項目需要達到的項目總目標。 （ 2）確定項目目標層次 確定項目目標層次就是確定工作分解結構的詳細程度(即 WBS的分層數 )。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 （ 3）劃分項目建設階段 將項目建設的全過程劃分成不同的、相對獨立的階段。如設計階段、施工階段等。 （ 4）建立項目組織結構 項目組織結構中應包括參與項目的所有組織或人員，以及項目環(huán)境中的各個關鍵人員。 （ 5）確定項目的組成結構 根據項目的總目標和階段性目標，將項目的最終成果和階段性成果進行分解，列出達到這些目標所需的硬件（如設備、各種設施和結構）和軟件（如信息資料和服務），實際上是按工程內容對子項目或項目的組成部分進一步分解形成的結構圖表。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 這一過程簡述如下： ①識別項目的主要組成部分 。 獨立的可交付成果是指其具有相對獨立性，一旦建成，可馬上移交給業(yè)主使用或投產運營。 。 即考慮如何管理每個組成部分。 因此，在確定各個可交付成果 (或子項目 )的開始和完成時間時，應注意在可行的情況下，先完成的可交付成果 (或子項目 )應能相對獨立地投產運營。 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 ②確定該級別的每一單元是否可以恰當地估算費用和工期。 不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當”的含義。 ③識別每一可交付成果的組成單元。 這些單元在完成后可產生切實的、有形的成果，以便實施進度測量。 ④證實分解的正確性。 可通過回答下列問題，進一步證明項目分解的正確性： 且足夠詳細 ?否則，必須修改組成單元 (增加單元、刪除單元或重新定義 )； 工程項目管理規(guī)劃的編制 3 工程項目管理規(guī)劃 ?否則，必須修改有關工作描述并增加描述內容； 算 ?這個事項是否已分派給某一部門 (小組或個人 )?他們是否愿意承擔完成該事項的全部責任 ?否則，應作出修改，以進行有效的管理控制