供應(yīng)鏈整體績效驅(qū)動及其平衡分析(編輯修改稿)
2025-07-13 01:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，使得供應(yīng)鏈要在鏈中的每一的環(huán)節(jié)加以客戶理念的作用。 經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境：關(guān)鍵因素包括世界范圍的普遍的經(jīng)濟(jì)前景。經(jīng)濟(jì)壓力通常會迫使供應(yīng)鏈國內(nèi)成本降低以面對世界范圍的競爭，而良好的供應(yīng)鏈管理可以幫助降低成本。社會的變化對于形成與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系也會產(chǎn)生重要的影響。另外跨國供應(yīng)鏈在不同的國家地區(qū)的工業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，客戶要求等變量的作用 二）影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 流程機(jī)制：供應(yīng)鏈運(yùn)作的流程因為產(chǎn)品、服務(wù)和市場的分布在業(yè)務(wù)流程上是分散采購集中制造還是集中采購分散制造都由所提供的產(chǎn)品/服務(wù)所決定的，而不同的市場層面的不同也會使業(yè)務(wù)流程在設(shè)置上會有相當(dāng)?shù)牟町?。供?yīng)鏈績效所關(guān)注的方面也是由于流程的差異而有所差異。 合作伙伴：歷史上供應(yīng)鏈內(nèi)部的關(guān)系被視為“armlength”或“敵對的”關(guān)系。在這種情況下，用戶有許多供應(yīng)商可以選擇，供應(yīng)商也有許多用戶。任何特定的供應(yīng)鏈關(guān)系都被視為臨時的而不是永久的關(guān)系，注重短期的個體的利益而忽視了戰(zhàn)略利益。供應(yīng)鏈的長期方面也未予以考慮。交易雙方即使在同意交易或交換的商品價格協(xié)商上也會有抵觸的目標(biāo)。合作伙伴關(guān)系的長期穩(wěn)定在降低價格、JIT供貨、庫存管理績效上作出巨大貢獻(xiàn)率。傳統(tǒng)的交易對象之間的關(guān)系視為“零和博弈”。一個“零和博弈”是一方收益的與另一方損失的相當(dāng)，兩方面所得相加為零。供應(yīng)鏈管理必須將這種零和的博弈轉(zhuǎn)變?yōu)樗胁糠种g“雙贏”的戰(zhàn)略，從而使整個供應(yīng)鏈獲利更大并且處于供應(yīng)鏈核心的游戲者之間的利潤分配更均勻。 組織結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有4中分類（R Ernst,1999），從Ernst的結(jié)構(gòu)模型中將供應(yīng)鏈流程分為供應(yīng)（S）、制造（M）、分銷（D）三個步驟，按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為圖3的4種類： 由圖中可見，剛性型（Rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈，目標(biāo)是大量產(chǎn)品庫存基礎(chǔ)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而另一個極端就是柔性型的結(jié)構(gòu)，通過大量的外包、外協(xié)運(yùn)作制造差別化組件，同時裝配完工產(chǎn)品，滿足紛繁的客戶需求。而模塊化類型的結(jié)構(gòu)則有大量的組件/部件的供應(yīng)商，最終分銷少量完工產(chǎn)品，這是最典型的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；而延遲的結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈經(jīng)營客戶化完工產(chǎn)品滿足客戶需求追求范圍經(jīng)濟(jì)?？梢岳斫馑姆N不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和流程上差異，績效要求上的差異不言自明。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，績效評價要求與戰(zhàn)略相一致，反饋戰(zhàn)略的執(zhí)行。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略因為供應(yīng)鏈發(fā)展集成的層次階段以及供應(yīng)鏈經(jīng)營方式不同對績效提出了不同的要求。Stevens（1989）將供應(yīng)鏈集成歸結(jié)為四個階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段，功能型階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。這使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略從單一組織向多組織協(xié)調(diào)集成，從市場反應(yīng)型發(fā)展為市場導(dǎo)向型進(jìn)行運(yùn)作。績效也從內(nèi)部單一評測擴(kuò)展到了多方共同決定。供應(yīng)鏈運(yùn)作的方式的不同導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的重心的不同。高度集成的供應(yīng)鏈在績效上與上游或下游緊密的聯(lián)系達(dá)成捆綁的聯(lián)合體，以計算機(jī)制造業(yè)為例，IBM注重整個設(shè)計、制造、分銷和市場的全過程；Dell則在裝配和市場、服務(wù)上下大力氣；Compaq注重于裝配和市場。不同的這種選擇和他們對外部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是相關(guān)的，績效要求供應(yīng)鏈運(yùn)營必須有所差異。 企業(yè)在供應(yīng)鏈中的所位于的上下游位置：公司在整個供應(yīng)鏈中的運(yùn)作的不同層次階段上對各種運(yùn)作績效的要求也是不一樣的[5],供應(yīng)鏈伙伴中供應(yīng)商可能更注重質(zhì)量，地區(qū)分銷商更注重于產(chǎn)品種類和價格；當(dāng)?shù)胤咒N商注重產(chǎn)品送貨和服務(wù)水平。增值活動發(fā)生的層階結(jié)構(gòu)階段性為供應(yīng)鏈改進(jìn)績效體系提供了難度。供應(yīng)鏈管理在試圖跨國公司界限管理是就必須注意到公司的上下游，治理的差異等等。圖4給出不同位置對于績效的不同認(rèn)可 四、 供應(yīng)鏈績效的平衡診斷分析 1
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