【文章內(nèi)容簡介】 力。這就是一種反應性的標桿法。盡管反應性標桿法比較被動，但一旦通過標桿的實施過程找到了競爭對手的優(yōu)勢，企業(yè)就可以利用在標桿過程中獲得的知識，創(chuàng)造各種方法，超過競爭對手。 行業(yè)領先者企業(yè)也應該經(jīng)常性地開展標桿活動。一個企業(yè)如果不注意其競爭對手的發(fā)展，雖有可能在一時一事占據(jù)一定的優(yōu)勢，但不可能在市場上始終處于領先地位。大量曾紅火一時的企業(yè)走向衰退就是很好的例證。1. 標桿法的種類有三種基本的績效標桿法。第一種是戰(zhàn)略性標桿，包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較。戰(zhàn)略性標桿通常包括如下幾個方面的問題。（1）競爭對手強調什么樣的市場面？（2）什么是競爭對手的市場戰(zhàn)略？（3）支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？（4）競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？戰(zhàn)略性標桿使一個企業(yè)得以獲得占領先地位企業(yè)的市場戰(zhàn)略。第二種是操作性標桿(Operational Benchmarking)。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。為了解決主要矛盾，一般選擇對標桿職能有重要影響的有關職能和活動，以便使企業(yè)能夠獲得最大的收益。第三種是支持活動性標桿(SupportActivity Benchmarking)。企業(yè)內(nèi)的支持功能應該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。2. 實施標桿法的收益一個企業(yè)開展標桿活動是希望能夠獲得一定的收益。第一，標桿實施過程幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀的管理功能，并將之吸收到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。這個過程可以激勵管理人員更好地完成績效計劃，使人們發(fā)揮出更高的創(chuàng)造性，取得實施標桿法的實際效益。第二，實施標桿法可以克服阻礙企業(yè)進步的頑疾。管理者通過對比外界的狀況，找出本企業(yè)中深層次的問題和矛盾，再根據(jù)標桿企業(yè)成功的做法，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第三，實施標桿還是一種市場信息的來源，例如，可以通過實施標桿法發(fā)現(xiàn)過去沒有意識到的技術或管理上的突破。最后，通過標桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結合更加緊密。3. 標桿法成功的關鍵因素標桿法的成功實施受到多種因素的影響，其中有些是關鍵性的因素。績效標桿必須成為能為企業(yè)全體人員所接受的實實在在的過程，而不能搞形而上學或者其他的形式主義。全體人員必須把績效標桿看作建立企競爭戰(zhàn)略的長久措施。企業(yè)高層領導的支持也是十分關鍵的因素。 企業(yè)還必須注意搜集有關數(shù)據(jù)。首先要了解哪些企業(yè)是第一流的，然后要分析為什么這些企業(yè)能夠成為第一流的企業(yè)，最后還要確定標桿實施效果的定量分析方法。標桿過程成功地依賴于細致的、準確的數(shù)據(jù)和信息處理，這是整個標桿實施過程的一個重要組成部分。管理人員必須把標桿實施過程看作向其他企業(yè)學習和改進本企業(yè)工作的一個有效途徑。在一些經(jīng)營還過得去的企業(yè)里，有些人不愿承認競爭對手的優(yōu)勢而認為標桿過程不必要，這種思想是十分有害的。所謂人無遠慮，必有近憂，盡管目前日子好過，但市場是千變?nèi)f化的，稍有放松就會落后。因此，從思想深處認識到標桿的作用是關鍵因素之一。 4. 信息和數(shù)據(jù)來源前面講過，詳細而準確收集數(shù)據(jù)的能力是標桿實施成功的關鍵因素之一。標桿過程的一個主要任務就是確定數(shù)據(jù)來源。一個較為常用的方法是從商業(yè)期刊或者圖書館的資料庫獲得相關數(shù)據(jù)和信息。商業(yè)期刊及其他出版物經(jīng)常報道一些經(jīng)營或管理出色的企業(yè)，其中就有關于該企業(yè)的績效評價等內(nèi)容。學術研討會和工業(yè)界的交流會也是很好的信息來源，特別是對具體的操作層。這些會議通常就不同的主題進行討論，交換思想。一些處于領先地位的企業(yè)經(jīng)常被邀請做報告，通過這些會議可以獲得哪些企業(yè)是最優(yōu)秀的線索，因此，企業(yè)管理人員要經(jīng)常參加各種學術會議或研討會之類的活動。然而，我國許多企業(yè)出于各種各樣的原因，參加這些活動的人員很少，自己把自己封閉起來了。企業(yè)的供應商是另一種重要的信息源。企業(yè)的采購人員可以向供應商詢問哪些企業(yè)是標桿的最好對象。企業(yè)也可以依靠專業(yè)咨詢機構或者其他專家選擇標桿目標。Internet網(wǎng)絡是一個資源龐大的信息庫，可以通過它，并進行認真篩選，獲得大量有益的信息。不但要獲得一定數(shù)量的信息，而且對這些數(shù)據(jù)和信息的質量也要給予充分注意。企業(yè)要努力搜集那些有用的信息，而不是看方便與否。二、標桿的實施過程第四節(jié) 供應鏈企業(yè)激勵機制 作者： 馬士華 一、建立供應鏈企業(yè)激勵機制的重要性 為什么要建立供應鏈企業(yè)的激勵機制？要回答這個問題，不妨從一個實際例子談起。某一大型汽車制造商為了促進其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。同時，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。原來，經(jīng)銷商為了擴大銷售業(yè)績，紛紛下調價格出售汽車。結果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價銷售的損失，使本來就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。 這個例子說明，制造商的出發(fā)點是激勵經(jīng)銷商多賣汽車，希望在給自己帶來效益的同時，經(jīng)銷商也能獲得一定利益。但是，事與愿違，此激勵措施不但沒有發(fā)揮正常作用，反而給企業(yè)造成一定的損失。導致出現(xiàn)這種情況的原因當然是多種多樣的，其中之一就是在實現(xiàn)委托代理過程中的風險所造成的。委托代理過程中的風險有多種表現(xiàn)形式，其中最為常見的是不完全信息下決策的風險、代理人的道德風險等。供應鏈企業(yè)間的關系實際上是一種委托代理關系。事實上就是居于信息優(yōu)勢與處于信息劣勢的市場參加者之間的相互關系。由于信息非對稱現(xiàn)象在經(jīng)濟活動中相當普遍，而許多經(jīng)濟合同又都是在信息非對稱條件下執(zhí)行的，就難免出現(xiàn)道德風險問題。產(chǎn)生道德風險的原因之一在于代理人擁有私有信息，這從道德風險對策環(huán)境中看得很清楚：委托人與代理人簽訂合同時，雙方所掌握的信息是相互對稱的（至少雙方都認為他們自己已經(jīng)掌握了對方了解的信息）。然而，建立委托代理關系后，委托人無法觀察到代理人的某些私有信息，特別是代理人的努力程度方面的信息，在這種情況下，代理人可能會利用其私有信息采取某些損害委托人利益的行動（如上面舉的汽車經(jīng)銷商的例子）。為了克服道德風險帶來的危害，委托代理理論普遍發(fā)展了以合作和分擔風險概念為中心的信息激勵機制理論。對于委托人來講，只有使代理人行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行動，必須對代理人的工作進行有效的激勵。因此，委托人與代理人，即制造商和供應商或制造商和經(jīng)銷商之間的利益協(xié)調關系，就轉化為信息激勵機制的設計問題。所以說，如何設計出對供應鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應鏈的整體利益是非常重要的。二、供應鏈企業(yè)激勵機制的特點激勵機制并不是一個新話題。在組織行為學中就專門討論激勵問題，在委托代理理論中也研究激勵問題。這里我們將激勵的概念和范圍擴大到了整個供應鏈及其相關企業(yè)上，從廣義的激勵角度研究供應鏈管理環(huán)境下的激勵和激勵機制的建立問題。根據(jù)組織行為學的基本觀點，一個人的工作成績可以用公式表示：工作成績=f（能力動機），即一個人工作成績的好壞，既取決于人的能力，也取決于人的動機。如果一個人的積極性被調動起來，即動機被激發(fā)，那么他取得的成績就大。美國哈佛大學心理學家威廉詹姆士（William James）在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%～30%，如果受到充分激勵則可以達到80%~90%，也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3~4倍。它反映的是這樣一個問題：在現(xiàn)代企業(yè)中，人們往往不是不會做，而是不積極地去做。因此企業(yè)管理重要問題之一是調動職工的工作積極性，而職工積極性是與個人需要和動機相聯(lián)系，是由動機推動的?？梢哉f，影響積極性的基本因素是人的需要和動機。我們應該明確這樣一個觀點：人人有待激勵，人人可以激勵。只有了解人的需要和動機的規(guī)律性，才能預測、引導和控制人的行為，才能達到激勵職工、調動職工積極性的目的。這就是需要動機行為目標激勵模式。從供應鏈的委托代理特征去理解，所謂激勵，就是委托人擁有一個價值標準，或一項社會福利目標，這些標準或目標可以是最小個人成本或社會成本約束下的最大預期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個人的理性配置集合?，F(xiàn)在，委托人希望能夠達到這些目標，那么，委托人應該制定什么樣的規(guī)則，使其他市場參與者（代理人）都能夠使利己行為的最后結果與委托人給出的標準一致呢？更進