【正文】 會心理同時又具有其獨特的一面。一般地講，供應鏈涵蓋的社會范圍很大，具有社會性，供應鏈的團體心理即是社會心理。激勵是一個心理學范疇，在管理學的應用中，對激勵的研究一般限于個人行為的范圍?，F(xiàn)在，委托人希望能夠達到這些目標，那么，委托人應該制定什么樣的規(guī)則，使其他市場參與者（代理人）都能夠使利己行為的最后結(jié)果與委托人給出的標準一致呢？更進一步地分析，激勵就是委托人如何使代理人在選擇或不選擇委托人標準或目標時，從自身利益效用最大化出發(fā)，自愿或不得不選擇與委托人標準或目標一致的行動。這就是需要動機行為目標激勵模式。我們應該明確這樣一個觀點：人人有待激勵，人人可以激勵。因此企業(yè)管理重要問題之一是調(diào)動職工的工作積極性，而職工積極性是與個人需要和動機相聯(lián)系，是由動機推動的。詹姆士（William James）在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%～30%，如果受到充分激勵則可以達到80%~90%，也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3~4倍。如果一個人的積極性被調(diào)動起來，即動機被激發(fā)，那么他取得的成績就大。這里我們將激勵的概念和范圍擴大到了整個供應鏈及其相關企業(yè)上，從廣義的激勵角度研究供應鏈管理環(huán)境下的激勵和激勵機制的建立問題。二、供應鏈企業(yè)激勵機制的特點激勵機制并不是一個新話題。因此，委托人與代理人，即制造商和供應商或制造商和經(jīng)銷商之間的利益協(xié)調(diào)關系，就轉(zhuǎn)化為信息激勵機制的設計問題。對于委托人來講，只有使代理人行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，建立委托代理關系后，委托人無法觀察到代理人的某些私有信息，特別是代理人的努力程度方面的信息，在這種情況下，代理人可能會利用其私有信息采取某些損害委托人利益的行動（如上面舉的汽車經(jīng)銷商的例子）。由于信息非對稱現(xiàn)象在經(jīng)濟活動中相當普遍，而許多經(jīng)濟合同又都是在信息非對稱條件下執(zhí)行的，就難免出現(xiàn)道德風險問題。供應鏈企業(yè)間的關系實際上是一種委托代理關系。導致出現(xiàn)這種情況的原因當然是多種多樣的，其中之一就是在實現(xiàn)委托代理過程中的風險所造成的。 這個例子說明，制造商的出發(fā)點是激勵經(jīng)銷商多賣汽車，希望在給自己帶來效益的同時，經(jīng)銷商也能獲得一定利益。制造商不得不承受低價銷售的損失，使本來就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加雪上加霜。原來，經(jīng)銷商為了擴大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價格出售汽車。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。二、標桿的實施過程第四節(jié) 供應鏈企業(yè)激勵機制 作者： 馬士華 一、建立供應鏈企業(yè)激勵機制的重要性 為什么要建立供應鏈企業(yè)的激勵機制？要回答這個問題，不妨從一個實際例子談起。不但要獲得一定數(shù)量的信息，而且對這些數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量也要給予充分注意。企業(yè)也可以依靠專業(yè)咨詢機構(gòu)或者其他專家選擇標桿目標。企業(yè)的供應商是另一種重要的信息源。一些處于領先地位的企業(yè)經(jīng)常被邀請做報告，通過這些會議可以獲得哪些企業(yè)是最優(yōu)秀的線索，因此，企業(yè)管理人員要經(jīng)常參加各種學術會議或研討會之類的活動。學術研討會和工業(yè)界的交流會也是很好的信息來源，特別是對具體的操作層。一個較為常用的方法是從商業(yè)期刊或者圖書館的資料庫獲得相關數(shù)據(jù)和信息。 4. 信息和數(shù)據(jù)來源前面講過，詳細而準確收集數(shù)據(jù)的能力是標桿實施成功的關鍵因素之一。所謂人無遠慮，必有近憂，盡管目前日子好過，但市場是千變?nèi)f化的，稍有放松就會落后。管理人員必須把標桿實施過程看作向其他企業(yè)學習和改進本企業(yè)工作的一個有效途徑。首先要了解哪些企業(yè)是第一流的，然后要分析為什么這些企業(yè)能夠成為第一流的企業(yè)，最后還要確定標桿實施效果的定量分析方法。企業(yè)高層領導的支持也是十分關鍵的因素?？冃藯U必須成為能為企業(yè)全體人員所接受的實實在在的過程，而不能搞形而上學或者其他的形式主義。最后，通過標桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密。管理者通過對比外界的狀況，找出本企業(yè)中深層次的問題和矛盾，再根據(jù)標桿企業(yè)成功的做法，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這個過程可以激勵管理人員更好地完成績效計劃，使人們發(fā)揮出更高的創(chuàng)造性，取得實施標桿法的實際效益。2. 實施標桿法的收益一個企業(yè)開展標桿活動是希望能夠獲得一定的收益。第三種是支持活動性標桿(SupportActivity Benchmarking)。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。（1）競爭對手強調(diào)什么樣的市場面？（2）什么是競爭對手的市場戰(zhàn)略？（3）支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？（4）競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？戰(zhàn)略性標桿使一個企業(yè)得以獲得占領先地位企業(yè)的市場戰(zhàn)略。第一種是戰(zhàn)略性標桿，包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較。大量曾紅火一時的企業(yè)走向衰退就是很好的例證。 行業(yè)領先者企業(yè)也應該經(jīng)常性地開展標桿活動。這就是一種反應性的標桿法。平時不注意這方面的工作，一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手推出更有競爭力的產(chǎn)品時再去采取行動時，總是一種被動行為。 標桿法對那些沒有處于領先地位的企業(yè)是非常有用的。有些企業(yè)也經(jīng)常與非競爭對手比較。利用過去的標準或者與企業(yè)內(nèi)部標準比較的方法，都不能對引導企業(yè)了解競爭對手、為企業(yè)制定提高績效能力的計劃提供充分的信息。值得指出的是，這里的優(yōu)秀公司也并非局限于同行業(yè)中的佼佼者，它可以在各種業(yè)務流程的活動中，與那些已取得出色成績的企業(yè)相比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準，以它們?yōu)閷W習的對象，迎頭趕上，并進而超過之。標桿法廣泛用于建立績效標準、設計績效過程、確定度量方法及管理目標上。通過樹立標桿促使其他企業(yè)采取措施迎頭趕上?？砂慈缦鹿竭M行計算，即滿意度= 零售商準時交貨率+ 產(chǎn)品質(zhì)量合格率+(實際的產(chǎn)品價格/用戶期望的產(chǎn)品價格)第三節(jié) 建立績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊 作者： 馬士華 績效度量是一種手段，目的是通過對企業(yè)經(jīng)營績效的度量，可以發(fā)現(xiàn)問題，找出解決辦法。同樣地，對于滿意度指標值低的供應商就應當進行整改或更換。滿意度指標值低，說明該供應商運營績效差，生產(chǎn)能力和管理水平都比較低，并且影響了其上層供應商的正常運營，從而影響整個供應鏈的正常運營，因此對滿意度指標值較低的供應商的管理應作為管理的重點，要么進行全面整改，要么重新選擇供應商。 在滿意度指標中，權數(shù)的取值可隨著上層供應商的不同而不同。因此，產(chǎn)品質(zhì)量合格率指標與產(chǎn)品成本利潤率指標密切相關。◇ 產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比，它反映了供應商提供貨物的質(zhì)量水平。按成本加成定價的基本思想，產(chǎn)品價格等于成本加利潤，因此產(chǎn)品成本利潤率越高，說明供應商的盈利能力越強，企業(yè)的綜合管理水平越高?！?成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。其表達式如下所示：在滿意度指標中：◇ 準時交貨率是指下層供應商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。為了能綜合反映供應鏈上、下層節(jié)點企業(yè)之間的關系，本書提出了滿意度指標，其內(nèi)容具體介紹如下。相鄰層供應商評價法的基本原則是通過上層供應商來評價下層供應商。2. 反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標供應鏈是由若干個節(jié)點企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，如何選擇供應商、如何評價供應商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題。在該結(jié)構(gòu)模型中，供應鏈可看成是由不同層次供應商組成的遞階層次結(jié)構(gòu)，上層供應商可看成是其下層供應商的用戶。二、反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標1. 供應鏈層次結(jié)構(gòu)模型本章所提出的反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標是以供應鏈層次結(jié)構(gòu)模型為基礎的。7. 供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。根據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標成本，再向上游追溯到各供應商，確定出相應的原材料、配套件的目標成本。 （3）各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用等于供應鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和。 供應鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費等。它反映供應鏈運營的效率。這種方法在一般生產(chǎn)與運作管理的書中都可以找到，此處不贅述。◇ 可采用優(yōu)化產(chǎn)品投產(chǎn)計劃或采用高效生產(chǎn)設備或加班加點來縮短核心企業(yè)（或節(jié)點企業(yè)）產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期。該循環(huán)期越短，說明整個供應鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速響應市場需求，并具有較強的市場競爭能力。（2）供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期該循環(huán)期指標反映了整個供應鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，