【文章內(nèi)容簡介】 淡薄。決定企業(yè)競爭力的最終要素是企業(yè)理念，或者說，企業(yè)競爭力決定鏈條是理念174。制度174。技術(shù)174。產(chǎn)品174。市場。松下幸之助把經(jīng)營理念理解成企業(yè)成敗的主宰因素，他說：“一個企業(yè)的成功，當(dāng)然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經(jīng)營理念，無疑是最重要的因素。換句話說，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位?！保?5］因此，學(xué)習(xí)核心競爭力理論，樹立核心競爭力意識，是識別企業(yè)核心競爭力的前提條件。雖然核心競爭力給人以“亦真亦幻”的感覺，難以把握和量度，但要識別核心競爭力，必須要有核心競爭力的意識。不僅如此，核心競爭力的培育需要及早開始，否則待意識到?jīng)]有競爭力或沒有能力進(jìn)入市場時，再著手就來不及了。 二是把握核心競爭力的原則。艾德里安里恩斯、羅查莫爾等認(rèn)為，一個成功的組織，或者一個大公司內(nèi)部的一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，它的核心能力只有2~5種，但不會是25或30種。核心競爭力不僅僅是公司實力的一長串羅列，而是植根于核心技術(shù)體系的多部門綜合開發(fā)的結(jié)果。盡管核心競爭力能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但未必反之亦然，即不是所有的競爭優(yōu)勢都必然與核心競爭力直接相關(guān)。 三是明確核心競爭力的參數(shù)。核心競爭力雖難以用準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和判別，但可以借助其構(gòu)成參數(shù)來識別。如競爭對手難以模仿和追趕的企業(yè)特有的技術(shù)專長；能給公司顧客提供根本上和實質(zhì)性的利益和效用；能使企業(yè)衍生出強勢產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而進(jìn)入多個市場；能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤，實現(xiàn)價值成長和可持續(xù)發(fā)展，等等。 四是掌握核心競爭力的程式。首先要聯(lián)系同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的情況，來分析企業(yè)自身的各種競爭力；然后從各種競爭力中尋找出支配企業(yè)創(chuàng)新、影響市場和決定發(fā)展的主要資源和專門技術(shù)；再將企業(yè)的重要工作過程制作圖，這樣便可識別或發(fā)現(xiàn)核心競爭力。企業(yè)的實踐經(jīng)驗、重要資源和專門技術(shù)是整合核心競爭力的關(guān)鍵要素。雖說形成和發(fā)展核心競爭力必須具備經(jīng)驗、技能和資源，但經(jīng)驗、技能和資源本身不是核心競爭力。從戰(zhàn)略上來說，企業(yè)必須對核心競爭力的構(gòu)建優(yōu)先投資。對構(gòu)建核心競爭力的投資，將會給公司帶來長期的利潤，在競爭中也可以立于不敗之地。 五是了解核心競爭力的評價。企業(yè)的核心競爭力是個十分復(fù)雜的能力體系，按照系統(tǒng)論的方法對其組成部分加以分解，將這些組成部分或要素整理成一種遞階層次的順序，分別對核心競爭力的組成部分或構(gòu)成要素進(jìn)行評價，再對整個核心競爭力系統(tǒng)進(jìn)行評價。一般來說，在經(jīng)濟全球化的背景下，對企業(yè)核心競爭力的評價是以企業(yè)所在領(lǐng)域或行業(yè)中的全球最先進(jìn)指標(biāo)為標(biāo)桿進(jìn)行評價的。上海輪胎公司以普利司通公司為標(biāo)桿企業(yè)，參照其發(fā)展水平，建立健全科學(xué)的評估體系，實施全面趕超的措施，培育和提升核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的評價可從企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)研發(fā)能力、企業(yè)制造能力、企業(yè)技術(shù)能力、企業(yè)營銷能力、企業(yè)財務(wù)能力、企業(yè)贏利能力、企業(yè)發(fā)展能力以及企業(yè)公關(guān)能力等要素來評價。 現(xiàn)代企業(yè)營運的主要目標(biāo)是構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)在和未來的核心競爭力。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力是一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要通過有效的途徑，協(xié)調(diào)各種資源并整合知識和技能方能實現(xiàn)。構(gòu)建核心競爭力的途徑大致三條： 1．內(nèi)部培育核心競爭力。理論和實踐都證明，企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接來源在于內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的實施能力。換句話說，企業(yè)的核心競爭力是植根于不斷積累的企業(yè)知識和技能之上的，并通過內(nèi)部管理使得其得以培育和鞏固。因此，企業(yè)的核心競爭力只能直接由內(nèi)部培育。內(nèi)部培育核心競爭力的典型例子很多，例如沃爾瑪公司、可口可樂公司、英特爾公司、微軟公司等。沃爾瑪公司的首席執(zhí)行官戴維格拉斯（David Glass）將沃爾瑪?shù)奶卣鞲爬椋骸翱偸窍冉?nèi)部能力，而從不憑空跳躍?！? 內(nèi)部培育的基本方式是獨立開發(fā)。獨立開發(fā)是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源、知識和技能的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心競爭力。許多核心能力強的優(yōu)秀大企業(yè)都積極推行這一模式。它要求對企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)確的界定和描述，這有賴于企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略視野和對技術(shù)與需求發(fā)展趨勢的正確判斷；要求企業(yè)高層管理人員勇于承擔(dān)核心競爭力構(gòu)建的投資風(fēng)險，并能動員起企業(yè)的全部技能、知識和資源；要求企業(yè)建立和完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，強化自己的研發(fā)力量，加大科技創(chuàng)新的投入，積極培養(yǎng)和引進(jìn)各類科研人員，并激發(fā)或調(diào)動其積極性；要求各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，超越部門利益的局限，將其技能、知識和資源投入到核心競爭力的構(gòu)建之中。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當(dāng)長的時間。 2．外部并購核心競爭力。從理論上說，核心競爭力是不能移植的。但是，通過兼并收購機制，企業(yè)把外在的關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)并入企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)過資產(chǎn)重組和企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使被兼并企業(yè)的技術(shù)專長變成企業(yè)的新能力，從而成為企業(yè)自身的核心專長和核心能力。外部并購是指企業(yè)通過對擁有構(gòu)建某種核心競爭力所需的知識、能力和資源的企業(yè)進(jìn)行收購或與其合并，從而建立起某種核心競爭力的策略。它是通過產(chǎn)權(quán)交易迅速增強和獲得核心競爭力的有效途徑。企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建單靠自身的積累是難成大氣的，并購是擴展和增強的必由之路。喬治斯蒂格勒在研究美國著名大企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗時曾指出，沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來，幾乎沒有一家大公司主要靠內(nèi)部擴展成長起來。并購是促進(jìn)核心競爭力的形成和發(fā)展的重要途徑。實踐經(jīng)驗證明，通過并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，可以迅速形成核心專長，提升企業(yè)核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1998年7月，（）的價格簽約并購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了外部并購，提高核心競爭力的范例。并購使德國大眾汽車公司，不僅擁有勞斯萊斯公司創(chuàng)造的獨特的同行難以企及的在驅(qū)動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術(shù)，并大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了核心競爭力的培育時間，降低科技投入，規(guī)避市場風(fēng)險，其注入巨資在英本土建設(shè)新的生產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業(yè)競爭力。 并購獲取核心競爭力的做法是：一是搜尋具有某種能力、知識和資源的企業(yè)作為并購對象并實施低成本收購兼并。二是將本企業(yè)所擁有的能力和資源與被收購兼并企業(yè)的能力和資源進(jìn)行有機整合，形成核心競爭力。任何單個能力、資源都不會成為企業(yè)的核心競爭力。比如企業(yè)在某項技術(shù)上有獨樹一幟的優(yōu)勢，但只有與企業(yè)內(nèi)部的其他資源整合，才能使這種技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。但是，并購必須通過內(nèi)部資源和能力的整合，將其吸收并予以發(fā)展，才成為真正的企業(yè)核心競爭力。 3．聯(lián)合開發(fā)核心競爭力。企業(yè)贏得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵是針對核心競爭力進(jìn)行投資。如果組織缺乏能夠滿足這個必要條件的能力，可以通過聯(lián)合開發(fā)，即建立合資企業(yè)和一些戰(zhàn)略聯(lián)盟的方法來獲取一些技能和資源，從而逐漸形成一種必須的新競爭力。由此可見，合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是聯(lián)合開發(fā)形成核心競爭力的重要方式。 通過與具有某種能力和資源的企業(yè)建立合資企業(yè)，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的一種方式?？聘裨鴮⒑腺Y企業(yè)看成是公司學(xué)習(xí)、尋求并保持其核心競爭力的工具。公司是由知識基礎(chǔ)所構(gòu)成，加之保持商業(yè)秘密的需要，因而這些知識基礎(chǔ)是難以在企業(yè)的邊界以外傳遞和擴散的。但公司可以借助合資企業(yè)這種方式，使組織長期以來所積累的知識——習(xí)得知識得以在組織間傳遞或轉(zhuǎn)換，使核心競爭力在聯(lián)合中得到提升。企業(yè)可在希望取得另一方組織知識或維持其組織能力，同時又能從另一方的現(xiàn)有知識和成本優(yōu)勢中收益的兩種情形下采用合資方式。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的又一方式。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一定時期內(nèi)進(jìn)行的合作安排。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟早已成為跨國公司對世界市場的參與方式。從20世紀(jì)80年代起，戰(zhàn)略聯(lián)盟在西方和日本企業(yè)得到迅速發(fā)展。它的形成基于兩個原因：一是企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營活動互補。企業(yè)的資源和知識通過聯(lián)盟進(jìn)行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；二是聯(lián)盟為企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)和影響，形成新的知識和技能創(chuàng)造了必要條件。值得注意的是，通過合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，在合作的目的性、信任度、經(jīng)營管理等方面都存在著一定的障礙。 構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的措施為：首先，由于核心競爭力是一種有組織的集體行為，它是通過協(xié)調(diào)并整合各種資源、知識和能力而實現(xiàn)的，因此，建立核心競爭力不僅需要公司高級管理人員集思廣益、討論研究而確定的，而且需要在企業(yè)內(nèi)部上下達(dá)成共識。為此，企業(yè)經(jīng)營者要發(fā)動員工參與尋求和羅列公司的資源、能力和知識，與高層管理人員一道討論企業(yè)核心能力。但是核心能力必須由企業(yè)經(jīng)營者或首席執(zhí)行官選定，不可由各自為政的部門主管選擇；然后以選定的核心能力為中心，組織公司戰(zhàn)略性資源，進(jìn)行研究與開發(fā)，并使員工具有與之相應(yīng)的技能；還要成立專門機構(gòu)，對企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建負(fù)責(zé)。例如日本電器公司在20世紀(jì)70年代建立“Camp。C”委員會，專門負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)的核心能力和核心產(chǎn)品。 其次，企業(yè)還要從外部汲取核心競爭力，企業(yè)自身的資源、能力和知識有限，要完全靠企業(yè)自身來構(gòu)建核心競爭力有很大的困難。構(gòu)建核心競爭力，不僅需要企業(yè)運用自身的資源與知識，發(fā)展已有的技術(shù)和技能，同時還要不斷從外部獲取構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)和技能。它包括積累深化知識和技能、增強研究和開發(fā)能力、提高經(jīng)營管理水平和引聘高級專業(yè)人才、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。就我國企業(yè)的核心競爭力，增強研究開發(fā)能力和重視文化建設(shè)尤為重要。據(jù)對企業(yè)核心競爭力的認(rèn)識調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)都比較看重企業(yè)的市場營銷、經(jīng)營組織和戰(zhàn)略決策能力，對于研究開發(fā)能力的重視程度略有不足，對于創(chuàng)造兩還的文化氛圍不夠重視（見表1）。表1 企業(yè)核心競爭力（%）單位研究與開發(fā)能力生產(chǎn)制造能力市場營銷能力經(jīng)營組織能力資金投入能力企業(yè)文化氛圍戰(zhàn)略決策能力其他國有企業(yè)非國有企業(yè)股份有限公司有限責(zé)任公司上市公司大型公司中小企業(yè)東部地區(qū)企業(yè)中、西部企業(yè)高新技術(shù)企業(yè)總體 資料來源：中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)：《企業(yè)創(chuàng)新：現(xiàn)狀、問題及對策——2001年中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告》。 第三，企業(yè)還要在長期的經(jīng)營實踐中不斷發(fā)展核心競爭力。企業(yè)核心競爭力不僅僅集中于企業(yè)內(nèi)部，相反它能夠通過戰(zhàn)略，迅速為客戶創(chuàng)造利益或獨特價值。因此，企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時，就應(yīng)考慮面向顧客，合理運用企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營資源，提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。只有為顧客提供更多更好的服務(wù)，公司的價值才能得到體現(xiàn)，公司存在的理由才能更加充分，從而才能更有競爭力。面對激烈的市場競爭，企業(yè)成敗在于能否為顧客提供價值，歸根到底是由顧客的貨幣選票決定的。企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，其根本是要使顧客受益。發(fā)展核心競爭力的過程就是為顧客提供價值的過程。例如，IBM公司的核心能力表現(xiàn)為顧客提供世界上任何公司都比不上的最佳服務(wù)。顧客通過享有IBM的服務(wù)來獲得超過其他電腦產(chǎn)品的價值。IBM公司發(fā)展其核心能力，它為顧客創(chuàng)造的價值的也就越多。通過將戰(zhàn)略性投資和持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合，有些公司能夠創(chuàng)造出巨大的客戶價值和利潤“發(fā)動機”。 最后，要使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，應(yīng)將企業(yè)的核心能力應(yīng)用于更多的產(chǎn)品和服務(wù)上，使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心