高速公路營運企業(yè)在實施績效考核應注意的幾個重要問題(編輯修改稿)
2025-04-22 05:50 本頁面
【文章內容簡介】 要考慮二個問題：一個是指標標準的基準點，另一個是等級間的差距?；鶞庶c的位置其實也就是我們所預期的標準水平。指標標準間的差距有二種差異，一種是尺度本身的差距，這是由于考核指標體系設置是本身帶來的，這種差距的要求在實施中，考核人，盡量去控制和減少；另一種是每一尺度差所對應的績效差距，在實踐中我們可以把它做成等距的或不等距的?！ ∥覀兏鶕?jù)國家有關政策及上級主管部門的規(guī)定，將安全生產(chǎn)、綜合法理、計劃生育及廉政建設等考核指標，稱之為強勢指標，即對這些指標只要有一項出現(xiàn)問題，即一票否決。而對定性指標主要應用于各崗位的人員的工作能力、工作態(tài)度等的考核，不是追求所有崗位的態(tài)度、能力考核指標的基本一樣，因為這種大而全、通用性強而適用性差的考核指標，無法起到應有的作用。其實，不同崗位對態(tài)度、能力要求大有不同，如服務類崗位要求待人熱情，而稽查員工作要求工作謹慎，人事經(jīng)理的崗位就與財務經(jīng)目標結合起來，根據(jù)崗位分析、確定崗位用途的能力、態(tài)度特征后，根據(jù)布蘭克的管理方格管理，對企業(yè)中員工的行為進行二個分類：任務導向行為和關系導向行為。態(tài)度和能力的指標根據(jù)這種劃分進行簡化，以減少重疊性和相關性（如下表1所示）?！ 榱藢ふ覒B(tài)度、能力指標的客觀依據(jù)，進行符合本企業(yè)、本階段的行為考核等級，也可稱之為行為錨定。對于態(tài)度、能力的指標標準，一般情況下，按照一定的起點進行考核，特別優(yōu)秀或是顯屬不能滿足企業(yè)需要的，可在高一個等級或低一等級中選擇使用。四、正確解決團隊績效與個人績效相關問題 要把提升團隊績效、改進工作業(yè)績放在首位，最終達到團隊與個人目標實現(xiàn)的雙贏。目前在實施績效考核的相當部分企業(yè)，存在著團隊考核與個人績效考核“二張皮”的現(xiàn)象，即把團隊的績效考核看作單純的團隊績效考核，和個人沒有關系，甚至認為除了銷售企業(yè)外，團隊的績效考核沒有任何實際意義，而個人的績效考核結果直接與勞動分配的一部分相聯(lián)系，久而久之，形成的一種“怪圈”：員工個人為了得到更多的實惠，想法從管理者手中討取較高的個人績效成績；管理者久而久之，自然而然替員工“著想”，最終是員工個人發(fā)展也沒有什么長進，卻損害了企業(yè)的利益，換取的是企業(yè)經(jīng)營成本的增加和業(yè)績的下降。因此，必須把個人績效與團隊的績效直接掛鉤，這不但可以體現(xiàn)團隊職能與個人崗位的設置科學性。具體實踐中，可以根據(jù)團隊人員數(shù)量、職能或崗位的重要性等，把團隊績效成績的按照一定的比例、一定權重作為個人績效的考核指標之一。五、堅持績效考核結果的面談反饋 績效考核面談是績效管理的重要環(huán)節(jié)，但一般企業(yè)在實施績效考核后，對考核結果的面談，認為是沒有必要的，也是沒有實際意義，反而增加了各級管理者的工作量
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