【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運(yùn)用，根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)確認(rèn)的銷量或許只是銷量的假象。 產(chǎn)品從企業(yè)出庫(kù)后，既可能庫(kù)存于經(jīng)銷商、終端的倉(cāng)庫(kù)里，也可能陳列于經(jīng)銷商的貨架上。只有消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的銷量才是真正的銷量，才是從商品到貨幣的“驚險(xiǎn)一跳”。 由于銷售政策的運(yùn)用，大量商品被“囤積”于渠道，形成“存銷量”，即庫(kù)存于渠道的銷量。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營(yíng)銷老總應(yīng)該關(guān)注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住自己的眼睛。 定律30：銷量的累積能夠使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變，而更快速有效的辦法是通過(guò)銷量結(jié)構(gòu)的變化使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變。 碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。石墨與金剛石的差別在于原子結(jié)構(gòu)不同。 企業(yè)追求規(guī)模的擴(kuò)大是因?yàn)榱孔兡軌虍a(chǎn)生質(zhì)變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過(guò)結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)量。那么，哪些辦法能通過(guò)結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)變呢？ 首先，盈利模式的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。企業(yè)的終極目標(biāo)是盈利，銷量只是產(chǎn)生盈利的前提，如果企業(yè)找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？其次，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。 最后，市場(chǎng)地位的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。不能進(jìn)入市場(chǎng)前列的銷量沒(méi)有市場(chǎng)地位。 定律31：銷量首先是想出來(lái)的，然后才是做出來(lái)的。 要想做出銷量，首先必須想明白兩個(gè)道理：第一，未來(lái)的銷量增長(zhǎng)空間在哪里，只有找到未來(lái)的銷量增長(zhǎng)空間，才知道在什么地方去尋找銷量。第二，哪些工作能夠產(chǎn)生銷量，特別是能夠產(chǎn)生持續(xù)的銷量。 如果沒(méi)有想清楚上述兩個(gè)道理就一頭扎進(jìn)市場(chǎng)做銷售，即使有點(diǎn)銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個(gè)人都足夠幸運(yùn)，每次都能碰到死耗子。 定律32：對(duì)銷量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作比銷量本身更重要。 銷量當(dāng)然很重要，沒(méi)有銷量，營(yíng)銷老總的位置就坐不穩(wěn)。但是，如果每天每個(gè)月都想著完成當(dāng)月銷量，總有一天位置會(huì)坐不穩(wěn)。 有的工作能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期銷量，如市場(chǎng)基本面的改善。有的只能產(chǎn)生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對(duì)銷量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作，短期的銷量增長(zhǎng)就不再是一件難事。 定律33：營(yíng)銷管理應(yīng)該是“短期看工作，長(zhǎng)期看銷量”。 銷量與營(yíng)銷工作之間存在著嚴(yán)重的“時(shí)間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因?yàn)樵黾愉N量的最簡(jiǎn)單辦法就是“爭(zhēng)取公司資源支持”和“壓貨”。 單憑銷量或過(guò)程評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)員都是極端做法，正確的做法應(yīng)該是“短期看工作，長(zhǎng)期看銷量”。業(yè)務(wù)員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場(chǎng)“長(zhǎng)治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當(dāng)月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒(méi)有當(dāng)月銷量，日子混不下去；沒(méi)有“長(zhǎng)治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務(wù)員對(duì)某月銷量的“拔苗助長(zhǎng)”，必然花更多的時(shí)間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。 銷量的載體是市場(chǎng)基本面的改善，市場(chǎng)基本面的改善需要業(yè)務(wù)員工作的積累。業(yè)務(wù)員當(dāng)月的工作績(jī)效，可能只有在積累到三個(gè)月以后才能體現(xiàn)出來(lái)。 管理定律 定律34：成功的企業(yè)，營(yíng)銷一定是簡(jiǎn)單的，管理一定是復(fù)雜的。 寶潔、可口可樂(lè)這些成功企業(yè)的營(yíng)銷模式早已經(jīng)被研究透了，但誰(shuí)能學(xué)得了？任何營(yíng)銷方式，只要付諸實(shí)施就沒(méi)有秘密。 為什么研究透了寶潔和可口可樂(lè)卻學(xué)不了它們？因?yàn)闊o(wú)法學(xué)習(xí)支撐這些企業(yè)運(yùn)作的管理體系。即使去“臥底”仍然學(xué)不會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)每個(gè)人都被模塊化，每個(gè)人都只是局部，都只能看到冰山之一角。學(xué)不了它們的管理體系，就無(wú)法模仿它們的營(yíng)銷方式。 營(yíng)銷總要與經(jīng)銷商、消費(fèi)者見(jiàn)面，企業(yè)不能把客戶想得太復(fù)雜，因此，營(yíng)銷一定不能太復(fù)雜，要讓普通人很容易明白。 營(yíng)銷管理要面對(duì)普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡(jiǎn)單。但是管理體系是面對(duì)嚴(yán)格挑選、訓(xùn)練有素的人員，一定是相對(duì)復(fù)雜的。 定律35：中國(guó)營(yíng)銷最大的成本是由于管理和監(jiān)督不到位所產(chǎn)生的資源浪費(fèi)。 世界上最難管的是中國(guó)人，中國(guó)人最難管的是業(yè)務(wù)員。因?yàn)橹袊?guó)人最聰明，所以中國(guó)業(yè)務(wù)員最善于鉆空子，鉆漏洞。因?yàn)橹袊?guó)商業(yè)化的時(shí)間短，所以中國(guó)業(yè)務(wù)員職業(yè)素養(yǎng)相對(duì)較低，缺乏自律。 中國(guó)人不缺智慧，不缺點(diǎn)子，不缺營(yíng)銷策略，最缺的是管理，尤以營(yíng)銷管理為甚。 由于監(jiān)督不到位，中國(guó)業(yè)務(wù)員的工作效率極其低下。由于監(jiān)督不到位，費(fèi)用被大量浪費(fèi)。 由于監(jiān)督不到位，市場(chǎng)秩序極度混亂。營(yíng)銷管理的首要任務(wù)是保證公司政策的有效貫徹執(zhí)行。 因此，保證企業(yè)政策的有效貫徹執(zhí)行比發(fā)揮業(yè)務(wù)員的個(gè)人積極性更重要。聽(tīng)話但能力差一點(diǎn)的業(yè)務(wù)員，比能力強(qiáng)但不聽(tīng)話的業(yè)務(wù)員，對(duì)企業(yè)更有價(jià)值。 在中國(guó)，遙控基本相當(dāng)于沒(méi)有控制。中國(guó)營(yíng)銷管理，必須解決變遙控為現(xiàn)場(chǎng)控制的問(wèn)題。對(duì)業(yè)務(wù)員的現(xiàn)場(chǎng)控制，就是把管理現(xiàn)場(chǎng)從總部推向市場(chǎng)前沿，把生產(chǎn)管理的方法應(yīng)用到營(yíng)銷管理中。 定律36：營(yíng)銷管理的精髓是“該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到”。“該說(shuō)的要說(shuō)到”，它的基本涵義是指營(yíng)銷管理必須制度化、規(guī)范化，程序化，對(duì)營(yíng)銷管理的對(duì)象、管理內(nèi)容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營(yíng)銷管理過(guò)程中的隨意性，實(shí)行“法治”而不是“人治”。 “說(shuō)到的要做到”指的是，凡是制度化的內(nèi)容，都必須不折不扣地執(zhí)行。企業(yè)管理最可怕的不是沒(méi)有制度，而是制度沒(méi)有權(quán)威性。有制度而不能有效執(zhí)行，比沒(méi)有制度對(duì)企業(yè)管理的危害更大。 “做到的要見(jiàn)到”的涵義是指：凡是已經(jīng)發(fā)生的營(yíng)銷行為都必須留下記錄，沒(méi)有記錄就等于沒(méi)有發(fā)生。 定律37：實(shí)行收支兩條線，把銷售分支機(jī)構(gòu)作為費(fèi)用中心管理，是確保營(yíng)銷管理不失控的基本措施。 在財(cái)務(wù)監(jiān)控體系還不夠完善，營(yíng)銷人的整體職業(yè)素養(yǎng)還不高的條件下，把銷售分支作為利潤(rùn)中心管理的結(jié)果通常是災(zāi)難性的。不少企業(yè)已經(jīng)以慘痛的代價(jià)為此做了注解。 在中國(guó)目前的條件下，一定要對(duì)銷售分支機(jī)構(gòu)實(shí)行收支兩條線，嚴(yán)禁坐收坐支，資金獨(dú)立循環(huán)的現(xiàn)象發(fā)生。 定律38：營(yíng)銷管理，過(guò)程重于結(jié)果。 營(yíng)銷管理重在過(guò)程，控制了過(guò)程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能由過(guò)程產(chǎn)生，什么樣的過(guò)程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。 營(yíng)銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過(guò)程管理不透明”，并因此而導(dǎo)致過(guò)程管理失控，過(guò)程管理失控最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。 對(duì)營(yíng)銷人員的過(guò)程管理，最基本的要求是控制到“每個(gè)營(yíng)銷人員每天的每件事”；對(duì)經(jīng)銷商的過(guò)程管理，其基本要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價(jià)格流向哪個(gè)市場(chǎng)”；對(duì)業(yè)務(wù)員的過(guò)程管理就是“管到每個(gè)人每天的每一件事”。 定律39：老總總是最后知道壞消息。 營(yíng)銷問(wèn)題只要反映到老總那里，那一定很嚴(yán)重了。因?yàn)槔峡偪偸亲詈笾缐南ⅰ?一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問(wèn)題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。 當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問(wèn)題的過(guò)程，可能正是壞消息惡化的過(guò)程。 古語(yǔ)云：紙包不住火。但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經(jīng)包不住火的時(shí)候，才會(huì)讓問(wèn)題暴露。 對(duì)于身居高位的老板們來(lái)說(shuō)，壞消息必須“過(guò)五關(guān)，斬六將”才能傳到他們耳朵里。對(duì)于那些好大喜功的老板們來(lái)說(shuō)，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他們耳朵里。部下們平時(shí)可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問(wèn)題方面，卻會(huì)達(dá)成驚人的一致。 一些企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書(shū)們的電話中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備迎接老板的視察。市場(chǎng)工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，只會(huì)掩蓋問(wèn)題。 一些企業(yè)的老板每次考察市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌?chǎng)，簡(jiǎn)直像政府大員視察工作， 在層級(jí)化的管理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問(wèn)題，至少會(huì)對(duì)壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個(gè)營(yíng)銷老總干脆在營(yíng)銷大會(huì)上說(shuō)，所有營(yíng)銷人員都不得繞過(guò)他直接向老板匯報(bào)。當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老板的信息源時(shí)，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒(méi)有壞消息，只有災(zāi)難。 本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過(guò)程的管理模式，更是無(wú)法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無(wú)法掩蓋時(shí)，才被迫傳到老板那里。 記得微軟的一位老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，微軟的信息化管理體系是這樣一個(gè)體制：管理上有層級(jí)，但信息的傳遞沒(méi)有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺(tái)，幾乎所有層級(jí)的管理者都能夠同時(shí)知道這個(gè)消息。 娃哈哈的宗慶后每年有200多天泡在市場(chǎng)上，這種微服私訪的調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈哈還設(shè)立了“市場(chǎng)督察”這樣一個(gè)獨(dú)特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。 優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問(wèn)題。很多老板視部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)之間的問(wèn)題或矛盾為不正?，F(xiàn)象，其實(shí)，掩蓋問(wèn)題或矛盾才是更不正常的現(xiàn)象。暴露問(wèn)題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾的惡化。 重視過(guò)程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時(shí)就采取措施。結(jié)果管理通常只能達(dá)到“亡羊補(bǔ)牢”的效果。海爾的“三E管理”要求“管到每個(gè)人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個(gè)讓壞消息無(wú)法藏身的體制。 定律40：營(yíng)銷成功通常源于策略的成功，營(yíng)銷失敗通常源于管理的失敗。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級(jí)階段，專業(yè)抵不過(guò)聰明。因此，創(chuàng)業(yè)成功者通常并非受過(guò)良好專業(yè)熏陶的專業(yè)人士，而是悟性很好的人。 當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者通常要聘請(qǐng)專業(yè)人士做職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，聰明抵不過(guò)專業(yè)。營(yíng)銷的初級(jí)階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營(yíng)銷的高級(jí)階段是管理，管理靠的是專業(yè)。熱衷于策劃的企業(yè)，通常是初級(jí)階段的企業(yè)。策劃也許能改變企業(yè)的現(xiàn)狀，但無(wú)法改變企業(yè)的命運(yùn)。一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)點(diǎn)子、一項(xiàng)營(yíng)銷策略可能足以使企業(yè)脫穎而出，但是，要鞏固營(yíng)銷成果則需要高效的營(yíng)銷管理。 管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。規(guī)模擴(kuò)大一倍，管理復(fù)雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業(yè)。很多企業(yè)不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規(guī)模暫時(shí)做大了還得滑下來(lái)。 業(yè)績(jī)定律 定律41：績(jī)效考核就是業(yè)務(wù)員的行為導(dǎo)向，企業(yè)想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。 一位老總曾經(jīng)問(wèn)我：“績(jī)效考核應(yīng)該考什么？是根據(jù)銷量分配收入，還是根據(jù)鋪貨率分配收入？”我回答：“薪酬是一種導(dǎo)向，你想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么?！逼涞览砭腿缤叭笔裁淳脱a(bǔ)什么”一樣。 如果要求業(yè)務(wù)員做的事，業(yè)務(wù)員沒(méi)有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務(wù)員，那一定是績(jī)效考核出了問(wèn)題?？?jī)效考核實(shí)際上已經(jīng)了告訴業(yè)務(wù)員“該做什么，不該做什么”。 凡是所有人都已經(jīng)做到的事就不要考核，如果企業(yè)還在考勤，那一定是有人遲到早退。凡是公司希望業(yè)務(wù)員做而大家都做得不好的，則要加強(qiáng)考核。比如，以前業(yè)務(wù)員習(xí)慣于做通路市場(chǎng)，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場(chǎng)，則可以加大對(duì)終端考核的力度。公司希望推廣新產(chǎn)品，則可以加大新產(chǎn)品在考核中的比重。 定律42：銷量不一定是業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員個(gè)人對(duì)銷量的貢獻(xiàn)才是真正的業(yè)績(jī)。 兩名業(yè)務(wù)員的銷量同為500萬(wàn)元，他們的業(yè)績(jī)相同嗎？不一定。因?yàn)殇N量主要由三方面構(gòu)成：總銷量＝歷史積累＋當(dāng)期個(gè)人貢獻(xiàn)＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹(shù)”的結(jié)果，公司資源投入產(chǎn)生的銷量雖然是增量，但與業(yè)務(wù)員的關(guān)聯(lián)度不大，只有當(dāng)期個(gè)人貢獻(xiàn)才是業(yè)務(wù)員的真實(shí)業(yè)績(jī)。 以總銷量為導(dǎo)向的考核實(shí)際上是“鼓勵(lì)”業(yè)務(wù)員通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)“攻關(guān)”分配到銷量大的好市場(chǎng)，也“鼓勵(lì)”業(yè)務(wù)員向公司要政策，因?yàn)檎咴酱箐N量越大，業(yè)務(wù)員的收入就越多。 定律43：以銷量為導(dǎo)向的考核會(huì)使業(yè)務(wù)員成為管理者的“博弈對(duì)手”，以利潤(rùn)為導(dǎo)向的考核才使業(yè)務(wù)員與管理“一條心”。 兩名業(yè)務(wù)員的銷量同為500萬(wàn)元，一名全部是高檔產(chǎn)品，一名全部是低檔產(chǎn)品，他們的業(yè)績(jī)相同嗎？ 業(yè)務(wù)員們之所以那么熱衷于于花錢(qián)搞促銷、做廣告，是因?yàn)檫@樣對(duì)他們只