【文章內容簡介】 的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據財務數據確認的銷量或許只是銷量的假象。 產品從企業(yè)出庫后，既可能庫存于經銷商、終端的倉庫里，也可能陳列于經銷商的貨架上。只有消費者購買的銷量才是真正的銷量，才是從商品到貨幣的“驚險一跳”。 由于銷售政策的運用，大量商品被“囤積”于渠道，形成“存銷量”，即庫存于渠道的銷量。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營銷老總應該關注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住自己的眼睛。 定律30：銷量的累積能夠使企業(yè)產生質變，而更快速有效的辦法是通過銷量結構的變化使企業(yè)產生質變。 碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。石墨與金剛石的差別在于原子結構不同。 企業(yè)追求規(guī)模的擴大是因為量變能夠產生質變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過結構的變化產生質量。那么，哪些辦法能通過結構的變化產生質變呢？ 首先，盈利模式的變化能夠產生質變。企業(yè)的終極目標是盈利，銷量只是產生盈利的前提，如果企業(yè)找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？其次，產品結構的變化能夠產生質變。 最后，市場地位的變化能夠產生質變。不能進入市場前列的銷量沒有市場地位。 定律31：銷量首先是想出來的，然后才是做出來的。 要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：第一，未來的銷量增長空間在哪里，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什么地方去尋找銷量。第二，哪些工作能夠產生銷量，特別是能夠產生持續(xù)的銷量。 如果沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進市場做銷售，即使有點銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個人都足夠幸運，每次都能碰到死耗子。 定律32：對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作比銷量本身更重要。 銷量當然很重要，沒有銷量，營銷老總的位置就坐不穩(wěn)。但是，如果每天每個月都想著完成當月銷量，總有一天位置會坐不穩(wěn)。 有的工作能夠產生長期銷量，如市場基本面的改善。有的只能產生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。 定律33：營銷管理應該是“短期看工作，長期看銷量”。 銷量與營銷工作之間存在著嚴重的“時間滯后”關系，當月銷量大并不意味著當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。 單憑銷量或過程評價業(yè)務員都是極端做法，正確的做法應該是“短期看工作，長期看銷量”。業(yè)務員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務員對某月銷量的“拔苗助長”，必然花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。 銷量的載體是市場基本面的改善，市場基本面的改善需要業(yè)務員工作的積累。業(yè)務員當月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現出來。 管理定律 定律34：成功的企業(yè)，營銷一定是簡單的，管理一定是復雜的。 寶潔、可口可樂這些成功企業(yè)的營銷模式早已經被研究透了，但誰能學得了？任何營銷方式，只要付諸實施就沒有秘密。 為什么研究透了寶潔和可口可樂卻學不了它們？因為無法學習支撐這些企業(yè)運作的管理體系。即使去“臥底”仍然學不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。學不了它們的管理體系，就無法模仿它們的營銷方式。 營銷總要與經銷商、消費者見面，企業(yè)不能把客戶想得太復雜，因此，營銷一定不能太復雜，要讓普通人很容易明白。 營銷管理要面對普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡單。但是管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素的人員，一定是相對復雜的。 定律35：中國營銷最大的成本是由于管理和監(jiān)督不到位所產生的資源浪費。 世界上最難管的是中國人，中國人最難管的是業(yè)務員。因為中國人最聰明，所以中國業(yè)務員最善于鉆空子，鉆漏洞。因為中國商業(yè)化的時間短，所以中國業(yè)務員職業(yè)素養(yǎng)相對較低，缺乏自律。 中國人不缺智慧，不缺點子，不缺營銷策略，最缺的是管理，尤以營銷管理為甚。 由于監(jiān)督不到位，中國業(yè)務員的工作效率極其低下。由于監(jiān)督不到位，費用被大量浪費。 由于監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。營銷管理的首要任務是保證公司政策的有效貫徹執(zhí)行。 因此，保證企業(yè)政策的有效貫徹執(zhí)行比發(fā)揮業(yè)務員的個人積極性更重要。聽話但能力差一點的業(yè)務員，比能力強但不聽話的業(yè)務員，對企業(yè)更有價值。 在中國，遙控基本相當于沒有控制。中國營銷管理，必須解決變遙控為現場控制的問題。對業(yè)務員的現場控制，就是把管理現場從總部推向市場前沿，把生產管理的方法應用到營銷管理中。 定律36：營銷管理的精髓是“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”。“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規(guī)范化，程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營銷管理過程中的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。 “說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執(zhí)行。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大。 “做到的要見到”的涵義是指：凡是已經發(fā)生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。 定律37：實行收支兩條線，把銷售分支機構作為費用中心管理，是確保營銷管理不失控的基本措施。 在財務監(jiān)控體系還不夠完善，營銷人的整體職業(yè)素養(yǎng)還不高的條件下，把銷售分支作為利潤中心管理的結果通常是災難性的。不少企業(yè)已經以慘痛的代價為此做了注解。 在中國目前的條件下，一定要對銷售分支機構實行收支兩條線，嚴禁坐收坐支，資金獨立循環(huán)的現象發(fā)生。 定律38：營銷管理，過程重于結果。 營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。 營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。 對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”；對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產品以什么價格流向哪個市場”；對業(yè)務員的過程管理就是“管到每個人每天的每一件事”。 定律39：老總總是最后知道壞消息。 營銷問題只要反映到老總那里，那一定很嚴重了。因為老總總是最后知道壞消息。 一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。 當壞消息出現時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。 古語云：紙包不住火。但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經包不住火的時候，才會讓問題暴露。 對于身居高位的老板們來說，壞消息必須“過五關，斬六將”才能傳到他們耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠也傳不到他們耳朵里。部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會達成驚人的一致。 一些企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經從秘書們的電話中知道了老板的動向，趕緊調動一切力量準備迎接老板的視察。市場工作已經退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發(fā)現問題，只會掩蓋問題。 一些企業(yè)的老板每次考察市場時，區(qū)域經理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作， 在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過他直接向老板匯報。當某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業(yè)就永遠沒有壞消息，只有災難。 本土企業(yè)重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。 記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個體制：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。 娃哈哈的宗慶后每年有200多天泡在市場上，這種微服私訪的調研打消了基層經理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈哈還設立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。 優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正?，F象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現象。暴露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾的惡化。 重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就采取措施。結果管理通常只能達到“亡羊補牢”的效果。海爾的“三E管理”要求“管到每個人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身的體制。 定律40：營銷成功通常源于策略的成功，營銷失敗通常源于管理的失敗。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級階段，專業(yè)抵不過聰明。因此，創(chuàng)業(yè)成功者通常并非受過良好專業(yè)熏陶的專業(yè)人士，而是悟性很好的人。 當創(chuàng)業(yè)企業(yè)達到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者通常要聘請專業(yè)人士做職業(yè)經理人。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模后，聰明抵不過專業(yè)。營銷的初級階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業(yè)。熱衷于策劃的企業(yè)，通常是初級階段的企業(yè)。策劃也許能改變企業(yè)的現狀，但無法改變企業(yè)的命運。一個創(chuàng)意、一個點子、一項營銷策略可能足以使企業(yè)脫穎而出，但是，要鞏固營銷成果則需要高效的營銷管理。 管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。規(guī)模擴大一倍，管理復雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業(yè)。很多企業(yè)不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規(guī)模暫時做大了還得滑下來。 業(yè)績定律 定律41：績效考核就是業(yè)務員的行為導向，企業(yè)想讓業(yè)務員做什么，就考核什么。 一位老總曾經問我：“績效考核應該考什么？是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入？”我回答：“薪酬是一種導向，你想讓業(yè)務員做什么，就考核什么?！逼涞览砭腿缤叭笔裁淳脱a什么”一樣。 如果要求業(yè)務員做的事，業(yè)務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務員，那一定是績效考核出了問題?？冃Э己藢嶋H上已經了告訴業(yè)務員“該做什么，不該做什么”。 凡是所有人都已經做到的事就不要考核，如果企業(yè)還在考勤，那一定是有人遲到早退。凡是公司希望業(yè)務員做而大家都做得不好的，則要加強考核。比如，以前業(yè)務員習慣于做通路市場，現在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。公司希望推廣新產品，則可以加大新產品在考核中的比重。 定律42：銷量不一定是業(yè)績，業(yè)務員個人對銷量的貢獻才是真正的業(yè)績。 兩名業(yè)務員的銷量同為500萬元，他們的業(yè)績相同嗎？不一定。因為銷量主要由三方面構成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹”的結果，公司資源投入產生的銷量雖然是增量，但與業(yè)務員的關聯度不大，只有當期個人貢獻才是業(yè)務員的真實業(yè)績。 以總銷量為導向的考核實際上是“鼓勵”業(yè)務員通過對領導“攻關”分配到銷量大的好市場，也“鼓勵”業(yè)務員向公司要政策，因為政策越大銷量越大，業(yè)務員的收入就越多。 定律43：以銷量為導向的考核會使業(yè)務員成為管理者的“博弈對手”，以利潤為導向的考核才使業(yè)務員與管理“一條心”。 兩名業(yè)務員的銷量同為500萬元，一名全部是高檔產品，一名全部是低檔產品，他們的業(yè)績相同嗎？ 業(yè)務員們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只