【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 西南航空的整合也就是理應(yīng)比較容易，而這也是“西南”兼并它的原因。對(duì)于莫里斯的航線(xiàn)、飛機(jī)以及雇員的兼并使“西南”的發(fā)展速度暫時(shí)超出了它的目標(biāo)值，但這次兼并也使得“西南”的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)西北部地區(qū)具備了強(qiáng)大的實(shí)力。對(duì)于質(zhì)量可靠的低價(jià)旅行的需要驅(qū)動(dòng)“西南”發(fā)慌提人們對(duì)其產(chǎn)品日益增長(zhǎng)的需求，這一產(chǎn)品便是“西南”推出的既可靠又低廉的旅行。受到商業(yè)領(lǐng)域低迷時(shí)期的影響，加之各公司加強(qiáng)了對(duì)公務(wù)差旅的控制，20世紀(jì)90年代初，消費(fèi)者的行為而具有了更大的價(jià)格敏感性，這一轉(zhuǎn)變不僅對(duì)娛樂(lè)性旅游人群發(fā)生了影響，還對(duì)公務(wù)差旅人群起了作用，而各公司內(nèi)部削減差旅費(fèi)用則是這些實(shí)現(xiàn)作用的途徑之一。例如，circuit city的西海岸區(qū)域總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我要求的所有的員工盡可能的乘坐西南航空公司的航班。我們不需要什么花哨玩意兒，只要服務(wù)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠、到達(dá)準(zhǔn)時(shí)就可以了。1994年以后，乘客的消費(fèi)意愿又有所反彈，這反映在航空公司的收入額上：。但從2000年到2001年，每乘客英里收入又下跌了10個(gè)百分點(diǎn)以上。據(jù)美國(guó)聯(lián)合航空公司的首席財(cái)務(wù)官說(shuō)：“我們從未有人在公務(wù)差旅方面見(jiàn)過(guò)這樣的跌勢(shì)。”盡管這種衰退是由停滯不前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)促成的，但業(yè)界的觀(guān)察分析員們還是擔(dān)心這一次的需求變化不僅僅是周期性起伏。三角航空公司的首席執(zhí)行官李?yuàn)W穆林指出：“任何一個(gè)具有國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用能力、而且愿意花上片刻時(shí)間的人都能夠迅速地找到賣(mài)家，然后一邊比較價(jià)格一邊進(jìn)行采購(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)上的信息幾乎包羅萬(wàn)象。”基于信息獲取的低廉成本，一位分析家還推測(cè)道；“關(guān)于公務(wù)出差者們?cè)敢鉃闄C(jī)票花費(fèi)多少錢(qián)的問(wèn)題，他們也許正在重新調(diào)整自己的思路。”在2001年9月的恐怖襲擊事件之后，就更少有人愿意為空中旅行支出了。從2000年到2002年，一個(gè)經(jīng)濟(jì)艙座位的每1000英里平均票價(jià)下降了14點(diǎn)7 個(gè)百分點(diǎn)。美國(guó)航空公司首席執(zhí)行官唐納德卡蒂表示：“我相信民航業(yè)所面臨的問(wèn)題已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了周期循環(huán)的性質(zhì)，我們需要對(duì)我們所做的一切進(jìn)行一次理性而長(zhǎng)時(shí)間的審視，以弄清在新的現(xiàn)實(shí)情況下，它們是否依然有意義?！闭?dāng)其他航空公司尋思著該做些什么的時(shí)候，西南航空公司卻已為自己作了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，從那些自己培養(yǎng)起來(lái)的對(duì)價(jià)格日益精明的顧客那里獲得收益。競(jìng)爭(zhēng)的威脅受到這些空中旅行需求變化的刺激之后，各航空公司開(kāi)始覺(jué)察到西南的穩(wěn)定發(fā)展以及它異常成功的商業(yè)模式。隨著民航業(yè)在1994年走出前一次的低迷時(shí)期，各家航空公司第一次再也無(wú)法忽視這種威脅了。于是，各航空公司用效仿西南的方式對(duì)此做出了反應(yīng)。大陸航空公司用“輕大陸航空公司”做了回應(yīng)，美聯(lián)合穿梭航空公司做為它的響應(yīng)，而合眾國(guó)航空公司則應(yīng)之以“高地項(xiàng)目”（美多噴氣航空公司的前身）?？墒俏髂虾娇展镜男Х抡邆儏s無(wú)法獲得大規(guī)模的成功，在這一點(diǎn)上得到清晰的顯現(xiàn)之前，這些效仿者們所帶來(lái)的票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)卻直接地對(duì)“西南”的盈利額下跌了48個(gè)百分點(diǎn)。聯(lián)合穿梭航空公司在西南航空公司的幾個(gè)西海岸市場(chǎng)中挑起了票價(jià)之戰(zhàn)，與此同時(shí)，輕大陸航空公司與合眾國(guó)航空公司也在東海岸發(fā)動(dòng)了價(jià)格戰(zhàn)，其中尤其以巴爾的摩、克利夫蘭以及芝加哥航線(xiàn)為甚。此外，1994年莫里斯航空公司并入西南航空公司的員工與航線(xiàn)系統(tǒng)帶來(lái)了各種數(shù)額龐大的支出，這對(duì)西南航空公司的盈利狀況也造成了一些負(fù)面的影響。低水平的利潤(rùn)加之對(duì)其他航空公司可能成功效仿“西南”商業(yè)模式的擔(dān)憂(yōu)引發(fā)西南航空公司股票價(jià)格的下跌，從1994年的2月到12月間，“西南”的股價(jià)下滑了54%。所有這些新的因素在“西南”內(nèi)部產(chǎn)生了相當(dāng)大的壓力和擔(dān)憂(yōu)。正如一位在芝加哥工作的西南航空公司的客戶(hù)服務(wù)主管說(shuō)的：“現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)在很激烈，好象大家都在一起拆我們的臺(tái)?！甭迳即壓秸窘?jīng)理這樣說(shuō)道；“現(xiàn)在我們滿(mǎn)腦子都是聯(lián)合穿梭航空公司，我們剛年看了一部有關(guān)我們公司與聯(lián)合穿梭航空公司的電視片，里面說(shuō)聯(lián)航的體系過(guò)于僵化，無(wú)法提供優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，可是年初我們的股價(jià)是30美元，而現(xiàn)在已經(jīng)跌到了17美元了?！焙詹畡P萊赫在他1995年度通訊《致一線(xiàn)工作者》所曾針對(duì)諸如輕大陸航空公司與聯(lián)合穿梭航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們所施加的威脅作過(guò)一些探討。那時(shí)，大陸航空公司已經(jīng)意識(shí)到自己的失敗放棄了輕大陸航空公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然而赫伯依然告訴他的員工們，現(xiàn)在所有的航空公司都在成本上進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，以回應(yīng)西南航空公司所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，“西南”即便在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，也非常注重對(duì)成本的控制。正是這一點(diǎn)令“西南”在1990至1994年的民航業(yè)低迷時(shí)期也依然保持盈利。他還指出，在1993年第四季度到1994年間，西南還進(jìn)而將其成本平均每座位英里7點(diǎn)11美分降低到了6點(diǎn)94美分?？紤]支西南航空公司的每座位飛行英里數(shù)有數(shù)十億之巨，這一成本差異將累積成為數(shù)百萬(wàn)美元的利潤(rùn)。若無(wú)此成本上的改進(jìn)，西南航空公司1994年第四季度的利潤(rùn)跌落幅度將是84%，而不是事實(shí)上的48%。正如凱萊赫向員工解釋的那樣：“除了在員工薪資福利以及我們的分紅獎(jiǎng)勵(lì)方面所需要支出以外，我們要降低一切成本。這就是我們的“西南”式的競(jìng)爭(zhēng)方式，它與那些降低薪金削減福利的企業(yè)截然不同。”對(duì)于西南航空公司的擔(dān)憂(yōu)尤其還表現(xiàn)為這樣一種想法：像聯(lián)合航空公司那樣的中心——輻射型民航承運(yùn)商將不僅能夠通過(guò)成功效仿“西南”戰(zhàn)略而實(shí)現(xiàn)其在短程班次上的低廉價(jià)格，同時(shí)，它們還擁有別種額外的優(yōu)勢(shì)：它們具有第二類(lèi)中心——輻射型產(chǎn)品，即那些組成更為廣闊的航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程航班。1994年西南航空公司被排除在大陸航空公司的“單系統(tǒng)”(system one)和聯(lián)合航空公司的“啊波羅”(APOLLO)這兩大計(jì)算機(jī)預(yù)定系統(tǒng)之外，這也進(jìn)一步加劇了“西南”人的憂(yōu)慮，他們擔(dān)心其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在竭力將“西南”擠垮。最終，西南航空公司在加利福尼亞經(jīng)受住了來(lái)自聯(lián)合穿梭航空公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅，成功地保住了自己的地位。于是， “西南”又將工作重心轉(zhuǎn)向了在中西部及東海岸地區(qū)市場(chǎng)擴(kuò)大其影響，而在那些地區(qū)，三角捷運(yùn)航空公司與合眾國(guó)航空公司的美多噴氣航空公司也在對(duì) “西南” 施加類(lèi)似的競(jìng)爭(zhēng)威脅。盡管西南航空公司也會(huì)議主席團(tuán)這些威脅強(qiáng)大有力，但是最終, “西南”還是將這兩個(gè)對(duì)手比了下去。然而，正如人們預(yù)期的那樣，隨著大家對(duì)西南成功經(jīng)驗(yàn)的探求，競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)日趨激烈，而不是日漸平息。目前，“西南”正面臨著捷藍(lán)公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅，這是一家美國(guó)航空史上最為雄厚的新興航空公司，它成立于1999年初，由一些西南航空公司的前執(zhí)行管理人員創(chuàng)立，初期資本達(dá)到了1點(diǎn)3個(gè)億美元。捷藍(lán)航空公司在其創(chuàng)建初期所獲得的成功與“西南”非常相似，在其成立不到3年的時(shí)候，它的市值已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)航空公司。成功的因素：領(lǐng)導(dǎo)、文化、戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)究竟是什么力量幫助西南航空公司獲得了令人矚目的業(yè)績(jī)