西南航空公司企業(yè)文化、價值觀、運行機制戰(zhàn)略管理案例分析報告文案(編輯修改稿)
2025-05-14 12:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 顯示。目前，美國西南航空公司的低成本競爭戰(zhàn)略保障其擁有一系列優(yōu)質(zhì)的資源，包括持續(xù)的資本投入以及良好的融資能力、低成本的分銷系統(tǒng)、良好服務(wù)、優(yōu)秀的團隊、結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任、以滿足定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵體系、嚴格的成本控制。而根據(jù)成本領(lǐng)先定位的風(fēng)險可知：技術(shù)上的變化將過去的投資以及學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷；新進入者或者原有的競爭者通過模仿以更低的成本進行學(xué)習(xí)；專注于低成本而忽視了消費者需求以及市場營銷的變化；成本的膨脹或者回升削弱了企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。綜上，可歸納出美國西南航空公司的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的風(fēng)險以及喪失的可能性：，從而使資金的周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，進而影響成本的控制以及公司整體運營的各個環(huán)節(jié)。，從而影響企業(yè)在激烈市場競爭中的生存能力。，有可能乘客會不關(guān)注低的票價而更傾向于好的機上服務(wù)，或者商務(wù)人員的偏好發(fā)生不利于西南的變化?！肮簟?。由于美國西南航空公司的所采取的戰(zhàn)略獨特，使得它和其他傳統(tǒng)的航空公司實際上并不是直接地競爭，或者說直接競爭的程度不高。但是西南的短程點對點航班卻讓原來不與它直接競爭的地面交通工具（火車、汽車）成為了它的不可忽視的競爭對手。西南的戰(zhàn)略一個很大的風(fēng)險就是新的市場選擇不當(dāng)從而導(dǎo)致在飛機與地面交通工具之間落得“兩頭不討好”的境地。三、形勢分析（一）宏觀環(huán)境分析。旅客量從1974年的兩億增長到1995年的5億。%的航空業(yè)容量的增長速度。1979年的石油危機和1981年飛行控制員工的罷工使航空業(yè)陷入困境，80年代初席卷美國的大蕭條更是雪上加霜，很多航空公司瀕于破產(chǎn)，1995年和1996年間，行業(yè)總體的盈利狀況發(fā)生改變。1978年卡特總統(tǒng)簽署了《航空公司排除法規(guī)案》，航空公司的費用大幅下降，很多新公司得以進入市場。電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，航空公司開發(fā)出了新的軟件，采用所謂的收益管理系統(tǒng)，從而得到更多的收益。（二）行業(yè)環(huán)境分析航空公司大約有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可變的成本是客運代理的傭金，食品成本和票務(wù)費用?？罩锌瓦\的成本取決于航線的長短，一旦飛機的航班結(jié)構(gòu)確定下來，大部分的運營成本也就確定下來了。（1）競爭者之間競爭激烈。航空公司真正可變的成本只是客運代理的傭金、食品成本和票務(wù)費用等，而航空公司的收入則來自上座率。航空公司為了得到更多的利益，就必須在每次飛行中售出更多的座位，這給航空公司帶來了激烈的競爭。（2）潛在進入者威脅不大。因為規(guī)模經(jīng)濟的門檻高，航空運輸業(yè)是高風(fēng)險、高投入、應(yīng)用高技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟性使進入者進入的難度很大，因此潛在進入者威脅不大。（3）替代品的威脅較弱。西南航空公司的主要替代品是洲際高速公路上的列車。西南航空公司具有航班次數(shù)多、價格低、服務(wù)準時、速度快等優(yōu)點，都是高速汽車無法到達的，因此替代品的威脅弱。（4）購買者的討價還價能力一般。西南航空公司的乘客主要有兩種：要求舒適、及時的公務(wù)人員和對價格比較敏感的非公務(wù)人員，要求舒適、及時的公務(wù)人員需要的是便捷快速的穿梭于城市之間，西南航空的多航次可以滿足他們的需要，對于對價格比較敏感的公務(wù)人員，西南航空的低價格對他們的吸引力較大。（5）供應(yīng)商的討價能力較弱。油料公司：油價占成本的13%，油料供應(yīng)商較多，航空公司的選擇余地較大。飛機制造公司：公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，可用較高的折扣率采購到所需要的飛機。機上供應(yīng)品制造商：業(yè)務(wù)量較大的航空公司在與機上供應(yīng)品廠商的交往中，占據(jù)主動地位，因為廠商較多，自己又是大主顧。（三）競爭對手分析，對其中的一個作用力——行業(yè)內(nèi)競爭，進行初步的分析。美國主要的航空公司基本上分成兩大類，一類是追求低成本的企業(yè)，另一類是追求差別化的企業(yè)。而這兩類企業(yè)在經(jīng)營管理以及商業(yè)模式上的區(qū)別主要來源于兩大變量——他們所提供的航線以及機上成個所享受到的服務(wù)。所以我們根據(jù)這兩個核心的變量把主要的行業(yè)內(nèi)競爭者進行戰(zhàn)略分類。兩類公司各自對航空業(yè)市場的假設(shè)是不一樣的。走高端路線的企業(yè)對行業(yè)的假使是——航空更大程度上是一種享受而不是交通工具；而西南航空對行業(yè)的假設(shè)是——航空將日漸成為一種類似汽車和火車一樣的普通的交通工具，而并非奢侈品。西南航空公司以其簡單而廉價的商業(yè)模式（點對點的短程航班、簡單的機上附加服務(wù)、準確及時的班次）與傳統(tǒng)的大型航空公司形成巨大的差別。由此可以看出，傳統(tǒng)的主要航空公司則集中于高端市場，而西南航空的業(yè)務(wù)基本上集中于低端市場。，從市場份額、盈利能力、經(jīng)營效率進行分析。（1）美國主要航空業(yè)企業(yè)市場份額分析在案例所提及的90年代初期，以西南航空公司為代表的成本領(lǐng)先企業(yè)的市場份額得到了快速地擴張，而相應(yīng)地，傳統(tǒng)的以差異化為戰(zhàn)略的航空公司則被迫在這些年間讓出了一大部分的市場給新興的競爭者。（2）美國航空業(yè)企業(yè)盈利能力分析根據(jù)案例中提供的美國各大航空公司的運營收益情況（表4）可見，在案例所涉及的1996年至2002年，西南的幾個主要競爭對手的盈利能力都大幅度下降，而西南航空公司的利潤卻沒有收到很大影響，基本處于利潤的增長階段。（3）美國航空公司運營效率的分析用每架飛機所創(chuàng)造的營業(yè)收入以及每架飛機每天的飛行小時數(shù)作為衡量航空公司運營效率的指標(biāo)，分析美國各航空公司在利用資源方式上造成的差別。根據(jù)案例提供的美國各大航空公司運營成本對比（19952002）顯示，西南航空公司的運營成本是最
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