【正文】 。他們不僅僅把這些關(guān)系的質(zhì)量看成一項(xiàng)成功的因素，而是把它們看成是最基本的成功因素。對于西南航空公司的領(lǐng)導(dǎo)來說，照看好業(yè)務(wù)幾乎就等于照看好關(guān)系。本書所展示的絕不是一項(xiàng)空頭支票式的、無法實(shí)施的管理方法。擁有緊密工作關(guān)系的組織能夠超越傳統(tǒng)的效率與質(zhì)量之間的平衡，進(jìn)而將效率與質(zhì)量兩者推進(jìn)一個更高的位置。這些原則對于西南航空公司來說固然舉足輕重，但同時，它們對于擁有不同戰(zhàn)略的其他航空公司，或者是其他組織來說也很有意義。本書解釋了促使西南航空公司建立其十大“以關(guān)系為基礎(chǔ)”的工作原則的各種因素，而其中主要的驅(qū)動因素便在于其必須克服短程航線先天具有的生產(chǎn)效率缺陷，從而能夠在成本上與小汽車和公共汽車進(jìn)行競爭。在這十項(xiàng)實(shí)踐中，每一項(xiàng)的目的都是在西南內(nèi)部和其與外部伙伴之間建立一種目標(biāo)共享、知識共享、相互尊重的關(guān)系。建立目標(biāo)共享、知識共享、相互尊重的關(guān)系則是實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)的手段與方式。第三部分將為讀者提供一些建立并維持這種“關(guān)系”的指導(dǎo)方針，這些方針能夠幫助你的組織成功地適應(yīng)今日商業(yè)世界的動蕩與起伏。本書的第三部分按照時間的順序記錄了美國航空公司、大陸航空公司、聯(lián)合航空公司以及捷藍(lán)航空公司學(xué)習(xí)并模仿“西南”優(yōu)異業(yè)績模型中若干因素的一些嘗試。就像一部交響樂中的一個個音符，這些實(shí)踐相互之間必須保持同步與和諧。在西南航空公司所學(xué)到的最佳實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)不僅可以借用到民航其他公司，而且還可以移動到其他任何行業(yè)中去。它們需要實(shí)在投入與組織性的努力。接下來的問題是：西南航空公司又是如何塑造它的業(yè)務(wù)流程，從而在它的一線員工、管理人員以及外部伙伴之間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共享、知識共享，還有相互尊重的呢？本書的第二部分即描述了那些良好意愿化為優(yōu)異成果的具體組織實(shí)踐。“西南”的“關(guān)系型”工作重心、它對目標(biāo)共享、知識共享以及相互尊重的承諾與熱情，連同它頻繁而及時地為解決問題而進(jìn)行的交流溝通，這一切都構(gòu)成了一股強(qiáng)大的力量，即所謂的關(guān)系性協(xié)調(diào)。關(guān)系性協(xié)調(diào)不僅描述人們?nèi)绾涡袆樱疫€說明了他們?nèi)绾慰创约涸谙嗷リP(guān)系中的地位 。在本書的第三章我們把這種“西南”的協(xié)調(diào)描述為一種“關(guān)系性協(xié)調(diào)”。然而，傳統(tǒng)意義上的“協(xié)調(diào)”并不能完全抓住“西南”為何獲得巨大成功的要義。這使得協(xié)調(diào)很難開展。協(xié)調(diào)在民航業(yè)中也占有著非常重要的地位，因?yàn)榭罩新眯蟹?wù)的核心過程之一，飛機(jī)起飛過程就需要一種在一定時間限制下的高度協(xié)調(diào)能力。在美國的汽車制造業(yè)中，生產(chǎn)流程中的協(xié)調(diào)改進(jìn)已為該行業(yè)贏得了重大的收益，與此同時，生產(chǎn)與設(shè)計(jì)的整合也帶來了額外的回報(bào)。協(xié)調(diào)性良好的組織能夠通過加快周轉(zhuǎn)期和提供更為統(tǒng)一的客戶界面以實(shí)現(xiàn)降低成本、提高質(zhì)量的目標(biāo)，從而更加具有競爭優(yōu)勢。隨著醫(yī)院和其他一些提供健康護(hù)理的機(jī)構(gòu)紛紛響應(yīng)削減成本、縮短病人住院時間的要求，緊密的工作關(guān)系對于實(shí)施這些新戰(zhàn)略已變提到關(guān)重要。而傳統(tǒng)上，這些相關(guān)多半既缺乏共同目標(biāo)，也很少共享知識與信息。而在舊的傳統(tǒng)中，這些職能之間從無溝通與交流。任何想在精干、速度以及可靠性方面參與競爭的組織都能夠從西南航空公司對“關(guān)系”的重點(diǎn)關(guān)注中獲得有益的經(jīng)驗(yàn)。其他航空公司也曾試過“西南”的快速轉(zhuǎn)場戰(zhàn)略，如聯(lián)合穿梭航空公司、輕大陸航空公司、三角捷運(yùn)公司，以及合眾航空公司的美多噴氣航空公司等，但與“西南”相比，它們中無一能夠望其項(xiàng)背。在任何一家航空公司，各一線員工群體之間的“關(guān)系”對于航班起飛過程協(xié)調(diào)都是到頭重要的，而對于西南航空公司，就更是如此，因?yàn)樗膽?zhàn)略核心部分就是超短的時間起落飛機(jī)。鑒于短程飛行在生產(chǎn)效率方面的先天劣勢，而“西南”又是一家將短程作為其營運(yùn)重點(diǎn)的航空公司，因此，快速轉(zhuǎn)場對于它營運(yùn)的成敗就更加關(guān)鍵，這一點(diǎn)，我們還會在第三章中講到。這種高速轉(zhuǎn)場的戰(zhàn)略要求產(chǎn)品簡易單一，并且需要一種與中心——輻射運(yùn)營模式截然不同的資產(chǎn)配置，這些資產(chǎn)包括飛機(jī)、路線以及各種維修保養(yǎng)設(shè)施。對于其他航空公司來說，它們擁有著“中心”這一能夠給予它們價(jià)格優(yōu)勢的籌碼，根據(jù)美國航空公司計(jì)劃高級副總裁的說法，在一個中心體系下，每一架飛機(jī)所產(chǎn)生的收入要比“點(diǎn)對點(diǎn)”體系下的飛機(jī)多20%。戰(zhàn)略除了領(lǐng)導(dǎo)和文化方面的因素以外，“西南”的成功也許還因?yàn)樗母咚俎D(zhuǎn)場戰(zhàn)略從根本有別于其他的美國骨干航空公司。但這很難，高層管理人員的工作甚至不觸及普通員工。巴瑞特指出的：“在我們明白公司文化的真正含義之前，我們這里就已經(jīng)有了一種公司文化。文化對于西南的重要性自不待言，但本書所要做的是比這更深一層的探索，即在西南航空的獨(dú)特文化中，究竟是什么因素令這一文化具有了如此強(qiáng)大的力量。這種文化究竟是如何地與眾不同呢？西南的文化隨著時間的推移也經(jīng)歷了演變，從曾經(jīng)一度僅限于某一特定時間和地域的別具一格為代表，發(fā)展到了如今的這種具有很強(qiáng)包容性而且高度多元化的文化。文化對于“西南”的成功，另一種常見的解釋就是他獨(dú)特的文化。這本書將分兩個層次向讀者闡述西南航空公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：其一是由赫伯然而，“領(lǐng)導(dǎo)”并不僅僅適用于首席執(zhí)行官，比較完整的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)是把領(lǐng)導(dǎo)理解為一種在組織內(nèi)任何層次上均有發(fā)生的行為過程。要說到每個人的人格品質(zhì)，他簡直好的讓人難以置信。如果情況緊急，他會在15分鐘內(nèi)回電。他會回答說：“好好考慮一下，然后告訴我你覺得可行的解決方法。就像一位飛行員說的：我今天可以給赫伯打電話了。在這種文化中尤其重要的是，赫伯建立了一種對于“關(guān)系”的關(guān)注，而維系這關(guān)系的紐帶就是共享的目標(biāo)、共享的知識，還有相互間的尊重。正是這種持續(xù)性塑造了我們的文化，而我們也都有幸得到其佑護(hù)。巴瑞特的前一年，西南航空公司的執(zhí)行副總裁吉姆2000年，也就是凱萊赫將其首席執(zhí)行官與總裁的職位移交給同事吉姆新聞界一直對赫伯那些離奇的品質(zhì)贊譽(yù)有加，而低估此人在西南的成功中所發(fā)揮的重要作用也是沒有道理的。領(lǐng)導(dǎo)許多人相信“西南”的成功來源自赫伯上述其他四個因素：領(lǐng)導(dǎo)、文化、戰(zhàn)略和協(xié)調(diào)的確為西南的成功提供了重要而見地的解釋。上述的第一項(xiàng)解釋驚人的常見，可其實(shí)它根本就是個錯誤。對于“西南”的成功，我們已得到過幾種解釋：西南航空公司處于一個工會普及程度很高的行業(yè)，但它自身很大程度上是一個非工會化的民航承運(yùn)商；赫伯的確，西南航空公司在許多方面都具有鮮明的特點(diǎn)，但其中最為突出的就是它對于關(guān)系質(zhì)量的高度重視，以及它愿意放棄快速的解決方法，轉(zhuǎn)而為維持其管理人員、普通員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系進(jìn)行長期的投資?！拔髂稀钡倪@一“關(guān)系型”能力看似簡單，而且不言而喻，但本世紀(jì)末書要向大家展示的卻是：建立這樣的一種關(guān)系需要一套的組織實(shí)踐。捷藍(lán)航空公司在其創(chuàng)建初期所獲得的成功與“西南”非常相似，在其成立不到3年的時候，它的市值