【正文】 言，西南航空公司在全美排位第三。在“9但與此同時(shí)，其他航空公司卻既裁減了員工，又取消了一些不能盈利的航線。正當(dāng)其他航空公司裁減數(shù)以萬計(jì)的員工時(shí)，“西南”的老資歷員工卻對公司的“不裁員對策”視之若常，并認(rèn)為這完全符合西南的傳統(tǒng)。我們總是倡導(dǎo)要盡一切努力來關(guān)懷我們的員工，而這些就是我們所盡的努力。這低廉價(jià)格所針對的競爭對手不是其他航空公司，卻是普通汽車和公共汽車。其實(shí)，西南之所以能夠提供低廉的價(jià)格，很大程度上應(yīng)歸功于它對其飛機(jī)與員工這兩大主要資產(chǎn)的高效率利用。高速度使得飛機(jī)在地面停留的時(shí)間被縮到了最短，而地面停留時(shí)間對于飛機(jī)這一航空公司最昂貴的資產(chǎn)來說等于是：無事生產(chǎn)，沒有收入。由于飛機(jī)本身價(jià)值高昂，每次起飛只要減少僅僅5分鐘的轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛（以下稱作轉(zhuǎn)場）時(shí)間，此間所能贏得的收益就已相當(dāng)可觀。”此外，西南航空公司還獲益于它空前上乘的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（第二章將對此作更多的闡述）的一種方式，西南擁有著到目前為止全美各骨干航空公司中生產(chǎn)效率最高的飛機(jī)和員工。西南航空公司是民航界惟一連續(xù)多年獲得行業(yè)“三冠王”稱號(hào)的公司。而在其他的航空公司中，沒有任何一家曾同時(shí)擁有這三項(xiàng)冠軍超過一個(gè)月。與其他美國各骨干航空公司不同，西南航空公司從未發(fā)生過死亡事故，并且始終被聯(lián)邦航空管理局(Federal Aviation Administration)認(rèn)為是全美各骨干航空公司中每次起飛駕駛?cè)藛T發(fā)生技術(shù)偏差次數(shù)最少的公司。“西南”首次在全國范圍內(nèi)大獲成功是在1990年至1994年間海灣戰(zhàn)爭后的民航業(yè)低迷時(shí)期，正當(dāng)其他航空公司大舉退出或縮小市場范圍的時(shí)候，西南航空公司卻依然持續(xù)發(fā)展，并第一次對美國西南部以外的地區(qū)發(fā)起了攻勢。當(dāng)“西南”于1991年接手圣瓊斯(San Jose)至洛杉磯(Los Angeles)市場時(shí)，美國航空公司剛從其無利可圖的圣瓊斯中心脫身出來。1993年，美國交通部因西南航空公司對民航業(yè)開始顯現(xiàn)的效應(yīng)，將其標(biāo)注為美國的主導(dǎo)性航空公司。據(jù)一份相關(guān)報(bào)告顯示，每當(dāng)“西南”開始運(yùn)營一條新的航線時(shí)，其他同樣運(yùn)營該航線的航空公司幾乎會(huì)立刻降價(jià)，有時(shí)還會(huì)增加其航班頻率，該報(bào)告進(jìn)而顯示了西南航空公司進(jìn)入任何一個(gè)新市場的凈效應(yīng)，具體如：它使機(jī)票價(jià)格平均低了65%，使每個(gè)市場的乘客數(shù)量平均增加了30%；有一個(gè)市場的乘客增加量甚至達(dá)到了500%。然而，這些分析家卻沒有認(rèn)識(shí)“西南”之所以能在全美100大“城市對”市場中占主導(dǎo)地位，其實(shí)多半是因其依靠低廉的價(jià)格建立了這些高度密集型市場，而并非“西南”開辟這些市場之初它們本身就已經(jīng)是高密度的。凱萊赫在1995年時(shí)曾對一名業(yè)界分析家解釋的那樣：當(dāng)交通部發(fā)布探討西南在全美100大市場中的主導(dǎo)地位時(shí)，大多數(shù)人得出結(jié)論說我們只選擇地進(jìn)入高度密集市場，而人們卻沒能意識(shí)到正是西南航空公司通過低廉和高頻率的服務(wù)指把這些市場變成為了高密度市場；這些市場已經(jīng)不再是我們剛進(jìn)入時(shí)的那個(gè)樣子了在我們建立了奧克蘭至伯本克航線后，它在不到一個(gè)的時(shí)間里由一個(gè)原先排名第179位的乘客市場一躍成為了排名第25位的乘客市場。凱萊赫總結(jié)說，從理論上講，“西南”模式能夠被成功地應(yīng)用到任何市場上去。與此同時(shí)，西南也開始了對莫里斯航空公司的兼并，莫里斯航空公司一家與“西南”類似的航空公司，因其在美國西北部的互補(bǔ)性航線結(jié)構(gòu)于1193年被“西南”收購；由于該公司的創(chuàng)始人瓊恩莫里斯對效仿西南航空公司的商業(yè)模式頗費(fèi)心思，它與西南航空的整合也就是理應(yīng)比較容易，而這也是“西南”兼并它的原因。對于質(zhì)量可靠的低價(jià)旅行的需要驅(qū)動(dòng)“西南”發(fā)慌提人們對其產(chǎn)品日益增長的需求，這一產(chǎn)品便是“西南”推出的既可靠又低廉的旅行。例如，circuit city的西海岸區(qū)域總裁曾經(jīng)說過：我要求的所有的員工盡可能的乘坐西南航空公司的航班。1994年以后，乘客的消費(fèi)意愿又有所反彈，這反映在航空公司的收入額上：。據(jù)美國聯(lián)合航空公司的首席財(cái)務(wù)官說：“我們從未有人在公務(wù)差旅方面見過這樣的跌勢。三角航空公司的首席執(zhí)行官李?yuàn)W互聯(lián)網(wǎng)上的信息幾乎包羅萬象?！痹?001年9月的恐怖襲擊事件之后，就更少有人愿意為空中旅行支出了。美國航空公司首席執(zhí)行官唐納德”正當(dāng)其他航空公司尋思著該做些什么的時(shí)候，西南航空公司卻已為自己作了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬瑥哪切┳约号囵B(yǎng)起來的對價(jià)格日益精明的顧客那里獲得收益。隨著民航業(yè)在1994年走出前一次的低迷時(shí)期，各家航空公司第一次再也無法忽視這種威脅了。大陸航空公司用“輕大陸航空公司”做了回應(yīng)，美聯(lián)合穿梭航空公司做為它的響應(yīng)，而合眾國航空公司則應(yīng)之以“高地項(xiàng)目”（美多噴氣航空公司的前身）。聯(lián)合穿梭航空公司在西南航空公司的幾個(gè)西海岸市場中挑起了票價(jià)之戰(zhàn)，與此同時(shí)，輕大陸航空公司與合眾國航空公司也在東海岸發(fā)動(dòng)了價(jià)格戰(zhàn)，其中尤其以巴爾的摩、克利夫蘭以及芝加哥航線為甚。低水平的利潤加之對其他航空公司可能成功效仿“西南”商業(yè)模式的擔(dān)憂引發(fā)西南航空公司股票價(jià)格的下跌，從1994年的2月到12月間，“西南”的股價(jià)下滑了54%。正如一位在芝加哥工作的西南航空公司的客戶服務(wù)主管說的：“現(xiàn)在的競爭實(shí)在很激烈，好象大家都在一起拆我們的臺(tái)?！焙詹菚r(shí)，大陸航空公司已經(jīng)意識(shí)到自己的失敗放棄了輕大陸航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，然而赫伯依然告訴他的員工們，現(xiàn)在所有的航空公司都在成本上進(jìn)行激烈的競爭，以回應(yīng)西南航空公司所帶來的挑戰(zhàn)。正是這一點(diǎn)令“西南”在1990至1994年的民航業(yè)低迷時(shí)期也依然保持盈利?？紤]支西南航空公司的每座位飛行英里數(shù)有數(shù)十億之巨，這一成本差異將累積成為數(shù)百萬美元的利潤。正如凱萊赫向員工解釋的那樣：“除了在員工薪資福利以及我們的分紅獎(jiǎng)勵(lì)方面所需要支出以外，我們要降低一切成本?！睂τ谖髂虾娇展镜膿?dān)憂尤其還表現(xiàn)為這樣一種想法：像聯(lián)合航空公司那樣的中心——輻射型民航承運(yùn)商將不僅能夠通過成功效仿“西南”戰(zhàn)略而實(shí)現(xiàn)其在短程班次上的低廉價(jià)格，同時(shí)，它們還擁有別種額外的優(yōu)勢：它們具有第二類中心——輻射型產(chǎn)品，即那些組成更為廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程航班。最終，西南航空公司在加利福尼亞經(jīng)受住了來自聯(lián)合穿梭航空公司的競爭威脅，成功地保住了自己的地位。盡管西南航空公司也會(huì)議主席團(tuán)這些威脅強(qiáng)大有力，但是最終, “西南”還是將這兩個(gè)對手比了下去。目前，“西南”正面臨著捷藍(lán)公司的競爭威脅，這是一家美國航空史上最為雄厚的新興航空公司，它成立于1999年初，由一些西南航空公司的前執(zhí)行管理人員創(chuàng)立，初期資本達(dá)到了1點(diǎn)3個(gè)億美元。成功的因素：領(lǐng)導(dǎo)、文化、戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)究竟是什么力量幫助西南航空公司獲得了令人矚目的業(yè)績，又是什么力量幫助它完成了這一自我變革的過程，從一家有些另類的區(qū)域民航承運(yùn)商成為一家在