西南航空公司成功的金鑰匙-全文預(yù)覽
【正文】 短程飛行在生產(chǎn)效率方面的先天劣勢，而“西南”又是一家將短程作為其營運重點的航空公司，因此，快速轉(zhuǎn)場對于它營運的成敗就更加關(guān)鍵，這一點，我們還會在第三章中講到。對于其他航空公司來說，它們擁有著“中心”這一能夠給予它們價格優(yōu)勢的籌碼，根據(jù)美國航空公司計劃高級副總裁的說法，在一個中心體系下，每一架飛機所產(chǎn)生的收入要比“點對點”體系下的飛機多20%。但這很難，高層管理人員的工作甚至不觸及普通員工。文化對于西南的重要性自不待言，但本書所要做的是比這更深一層的探索，即在西南航空的獨特文化中，究竟是什么因素令這一文化具有了如此強大的力量。文化對于“西南”的成功，另一種常見的解釋就是他獨特的文化。然而，“領(lǐng)導(dǎo)”并不僅僅適用于首席執(zhí)行官，比較完整的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)是把領(lǐng)導(dǎo)理解為一種在組織內(nèi)任何層次上均有發(fā)生的行為過程。如果情況緊急，他會在15分鐘內(nèi)回電。就像一位飛行員說的：我今天可以給赫伯打電話了。正是這種持續(xù)性塑造了我們的文化，而我們也都有幸得到其佑護(hù)。2000年，也就是凱萊赫將其首席執(zhí)行官與總裁的職位移交給同事吉姆領(lǐng)導(dǎo)許多人相信“西南”的成功來源自赫伯上述的第一項解釋驚人的常見，可其實它根本就是個錯誤。的確，西南航空公司在許多方面都具有鮮明的特點，但其中最為突出的就是它對于關(guān)系質(zhì)量的高度重視，以及它愿意放棄快速的解決方法，轉(zhuǎn)而為維持其管理人員、普通員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系進(jìn)行長期的投資。捷藍(lán)航空公司在其創(chuàng)建初期所獲得的成功與“西南”非常相似，在其成立不到3年的時候，它的市值已經(jīng)超過了美國航空公司。于是， “西南”又將工作重心轉(zhuǎn)向了在中西部及東海岸地區(qū)市場擴大其影響，而在那些地區(qū)，三角捷運航空公司與合眾國航空公司的美多噴氣航空公司也在對 “西南” 施加類似的競爭威脅。這就是我們的“西南”式的競爭方式，它與那些降低薪金削減福利的企業(yè)截然不同。他還指出，在1993年第四季度到1994年間，西南還進(jìn)而將其成本平均每座位英里7點11美分降低到了6點94美分。凱萊赫在他1995年度通訊《致一線工作者》所曾針對諸如輕大陸航空公司與聯(lián)合穿梭航空公司等競爭對手們所施加的威脅作過一些探討。所有這些新的因素在“西南”內(nèi)部產(chǎn)生了相當(dāng)大的壓力和擔(dān)憂。可是西南航空公司的效仿者們卻無法獲得大規(guī)模的成功，在這一點上得到清晰的顯現(xiàn)之前，這些效仿者們所帶來的票價競爭卻直接地對“西南”的盈利額下跌了48個百分點。競爭的威脅受到這些空中旅行需求變化的刺激之后，各航空公司開始覺察到西南的穩(wěn)定發(fā)展以及它異常成功的商業(yè)模式。從2000年到2002年，一個經(jīng)濟(jì)艙座位的每1000英里平均票價下降了14點7 個百分點。穆林指出：“任何一個具有國際互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用能力、而且愿意花上片刻時間的人都能夠迅速地找到賣家，然后一邊比較價格一邊進(jìn)行采購。但從2000年到2001年，每乘客英里收入又下跌了10個百分點以上。受到商業(yè)領(lǐng)域低迷時期的影響，加之各公司加強了對公務(wù)差旅的控制，20世紀(jì)90年代初，消費者的行為而具有了更大的價格敏感性，這一轉(zhuǎn)變不僅對娛樂性旅游人群發(fā)生了影響，還對公務(wù)差旅人群起了作用，而各公司內(nèi)部削減差旅費用則是這些實現(xiàn)作用的途徑之一。莫里斯和米奇還有一個例子是我們的芝加哥至路易斯維爾航線，在我們開辟航線30天以后，這個市場的客流增至了原先的三倍。正如西南航空公司主席赫伯他們甚至創(chuàng)造了一個新名詞“西南效應(yīng)”，用以概括西南航空公司進(jìn)入某一市場后，該市場內(nèi)機票價格與乘客數(shù)量的變化。20世紀(jì)80年代初期，“西南”就已經(jīng)開辟了飛往加利福尼亞的航班，到了1991年，西南航空便開始提供往返于加州內(nèi)部的各條航線?！拔髂稀边€以它創(chuàng)記錄的安全性聞名。質(zhì)量當(dāng)20世紀(jì)90年代初西南航空公司在業(yè)界大放光彩的時候，令其揚名的并不是僅僅是它的高效率，而且還有它空前可靠的服務(wù)。一架飛機在地面上花的時間越少，每天就能贏得越多的收入。管理者們感興趣的是：“西南”究竟是如何實現(xiàn)其低成本運營，從而使這樣低廉的票價卻依然如此有利可圖的呢？首先需要澄清的是：“西南”的低成本并非基本基于低工資——“西南”雇員的工會普及程度要比其他任何一家美國骨干航空公司都高，而“西南”雇員的工資水平也有整個行業(yè)的平均線上下。一位老計時員是這么說的：那是我們文化的一部分。11”恐怖襲擊事件發(fā)生后，西南航空公司拒絕裁員，保持了穩(wěn)定的態(tài)勢。然而，到了2002年，就國內(nèi)飛行英里數(shù)而論，西南航空公司已成為了全美第四大航空公司。這本書的目的之一便是向各位管理者闡明這樣一個問題，即：若想效仿“西南”的成功，需要付出什么樣的努力。就在最后，一位民航業(yè)頂級分析員對一群麻省理工學(xué)院的學(xué)子們說了這樣一句話：“西南航空公司是不受傳統(tǒng)束縛的。世界各地的管理人員們通過有關(guān)汽車工業(yè)變革的報道了解了“精益生產(chǎn)”和“豐男生產(chǎn)體系”之后，這些人現(xiàn)在還急于想更透徹地了解西南航空公司在那不同尋常的背后所蘊涵著的機理。因此它激發(fā)了其他航空公司采納“西南”商業(yè)模式的熱情。正如在20世紀(jì)80年代，豐田汽車（TOYOTA）的“精益生產(chǎn)方式”試卷并革新了整個汽車制造行業(yè)。西南航空的這一斐然記錄自然不會為投資者們所忽略：在2002年的大部分時間里，該公司的市值總額為90億美元，這個數(shù)字要比其他所有美骨干航空公司的市值總和還要大。結(jié)果，股東得到了優(yōu)厚的回報，顧客得到了令人滿意的服務(wù)，員工也得到了豐厚的薪金與福利。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。西南航空甚至鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風(fēng)險，其對員工利益的關(guān)愛可見一斑。由于西南航空提供中短程的服務(wù)，因此飛機在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的公司競爭中的一個劣勢。從經(jīng)營業(yè)績的角度看，美國西南航空公司是美國整個航空行業(yè)多年來惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認(rèn)的最成功的航空股，同時也是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營質(zhì)量的“三頂皇冠”（航班準(zhǔn)時、行李丟失最少、顧客抱怨最少）的航空公司。11”和其他危機第十八章 在組織中貫徹績優(yōu)關(guān)系《西南航空公司案例》譯序（節(jié)選）北京大學(xué)光華管理學(xué)院張一弛西南航空公司的案例是我近年來在北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA教學(xué)中經(jīng)常使用的一個案例?！段髂虾娇瞻咐愤@本書講述就是西南航空非常獨特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進(jìn)高績效的關(guān)系。公司的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們尊重員工個人和真心關(guān)愛員工，從而在公司的上下級之間建立了一種相互信任、合作的類似親情的關(guān)系。在旅途中，乘務(wù)人員用玩笑和善意的惡作劇等活動愉悅顧客，為旅客提供單純旅
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