【正文】 短程飛行在生產(chǎn)效率方面的先天劣勢(shì)，而“西南”又是一家將短程作為其營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)的航空公司，因此，快速轉(zhuǎn)場(chǎng)對(duì)于它營(yíng)運(yùn)的成敗就更加關(guān)鍵，這一點(diǎn)，我們還會(huì)在第三章中講到。對(duì)于其他航空公司來說，它們擁有著“中心”這一能夠給予它們價(jià)格優(yōu)勢(shì)的籌碼，根據(jù)美國(guó)航空公司計(jì)劃高級(jí)副總裁的說法，在一個(gè)中心體系下，每一架飛機(jī)所產(chǎn)生的收入要比“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”體系下的飛機(jī)多20%。但這很難，高層管理人員的工作甚至不觸及普通員工。文化對(duì)于西南的重要性自不待言，但本書所要做的是比這更深一層的探索，即在西南航空的獨(dú)特文化中，究竟是什么因素令這一文化具有了如此強(qiáng)大的力量。文化對(duì)于“西南”的成功，另一種常見的解釋就是他獨(dú)特的文化。然而，“領(lǐng)導(dǎo)”并不僅僅適用于首席執(zhí)行官，比較完整的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是把領(lǐng)導(dǎo)理解為一種在組織內(nèi)任何層次上均有發(fā)生的行為過程。如果情況緊急，他會(huì)在15分鐘內(nèi)回電。就像一位飛行員說的：我今天可以給赫伯打電話了。正是這種持續(xù)性塑造了我們的文化，而我們也都有幸得到其佑護(hù)。2000年，也就是凱萊赫將其首席執(zhí)行官與總裁的職位移交給同事吉姆領(lǐng)導(dǎo)許多人相信“西南”的成功來源自赫伯上述的第一項(xiàng)解釋驚人的常見，可其實(shí)它根本就是個(gè)錯(cuò)誤。的確，西南航空公司在許多方面都具有鮮明的特點(diǎn)，但其中最為突出的就是它對(duì)于關(guān)系質(zhì)量的高度重視，以及它愿意放棄快速的解決方法，轉(zhuǎn)而為維持其管理人員、普通員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系進(jìn)行長(zhǎng)期的投資。捷藍(lán)航空公司在其創(chuàng)建初期所獲得的成功與“西南”非常相似，在其成立不到3年的時(shí)候，它的市值已經(jīng)超過了美國(guó)航空公司。于是， “西南”又將工作重心轉(zhuǎn)向了在中西部及東海岸地區(qū)市場(chǎng)擴(kuò)大其影響，而在那些地區(qū)，三角捷運(yùn)航空公司與合眾國(guó)航空公司的美多噴氣航空公司也在對(duì) “西南” 施加類似的競(jìng)爭(zhēng)威脅。這就是我們的“西南”式的競(jìng)爭(zhēng)方式，它與那些降低薪金削減福利的企業(yè)截然不同。他還指出，在1993年第四季度到1994年間，西南還進(jìn)而將其成本平均每座位英里7點(diǎn)11美分降低到了6點(diǎn)94美分。凱萊赫在他1995年度通訊《致一線工作者》所曾針對(duì)諸如輕大陸航空公司與聯(lián)合穿梭航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們所施加的威脅作過一些探討。所有這些新的因素在“西南”內(nèi)部產(chǎn)生了相當(dāng)大的壓力和擔(dān)憂?？墒俏髂虾娇展镜男Х抡邆儏s無法獲得大規(guī)模的成功，在這一點(diǎn)上得到清晰的顯現(xiàn)之前，這些效仿者們所帶來的票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)卻直接地對(duì)“西南”的盈利額下跌了48個(gè)百分點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)的威脅受到這些空中旅行需求變化的刺激之后，各航空公司開始覺察到西南的穩(wěn)定發(fā)展以及它異常成功的商業(yè)模式。從2000年到2002年，一個(gè)經(jīng)濟(jì)艙座位的每1000英里平均票價(jià)下降了14點(diǎn)7 個(gè)百分點(diǎn)。穆林指出：“任何一個(gè)具有國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用能力、而且愿意花上片刻時(shí)間的人都能夠迅速地找到賣家，然后一邊比較價(jià)格一邊進(jìn)行采購(gòu)。但從2000年到2001年，每乘客英里收入又下跌了10個(gè)百分點(diǎn)以上。受到商業(yè)領(lǐng)域低迷時(shí)期的影響，加之各公司加強(qiáng)了對(duì)公務(wù)差旅的控制，20世紀(jì)90年代初，消費(fèi)者的行為而具有了更大的價(jià)格敏感性，這一轉(zhuǎn)變不僅對(duì)娛樂性旅游人群發(fā)生了影響，還對(duì)公務(wù)差旅人群起了作用，而各公司內(nèi)部削減差旅費(fèi)用則是這些實(shí)現(xiàn)作用的途徑之一。莫里斯和米奇還有一個(gè)例子是我們的芝加哥至路易斯維爾航線，在我們開辟航線30天以后，這個(gè)市場(chǎng)的客流增至了原先的三倍。正如西南航空公司主席赫伯他們甚至創(chuàng)造了一個(gè)新名詞“西南效應(yīng)”，用以概括西南航空公司進(jìn)入某一市場(chǎng)后，該市場(chǎng)內(nèi)機(jī)票價(jià)格與乘客數(shù)量的變化。20世紀(jì)80年代初期，“西南”就已經(jīng)開辟了飛往加利福尼亞的航班，到了1991年，西南航空便開始提供往返于加州內(nèi)部的各條航線?！拔髂稀边€以它創(chuàng)記錄的安全性聞名。質(zhì)量當(dāng)20世紀(jì)90年代初西南航空公司在業(yè)界大放光彩的時(shí)候，令其揚(yáng)名的并不是僅僅是它的高效率，而且還有它空前可靠的服務(wù)。一架飛機(jī)在地面上花的時(shí)間越少，每天就能贏得越多的收入。管理者們感興趣的是：“西南”究竟是如何實(shí)現(xiàn)其低成本運(yùn)營(yíng)，從而使這樣低廉的票價(jià)卻依然如此有利可圖的呢？首先需要澄清的是：“西南”的低成本并非基本基于低工資——“西南”雇員的工會(huì)普及程度要比其他任何一家美國(guó)骨干航空公司都高，而“西南”雇員的工資水平也有整個(gè)行業(yè)的平均線上下。一位老計(jì)時(shí)員是這么說的：那是我們文化的一部分。11”恐怖襲擊事件發(fā)生后，西南航空公司拒絕裁員，保持了穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)。然而，到了2002年，就國(guó)內(nèi)飛行英里數(shù)而論，西南航空公司已成為了全美第四大航空公司。這本書的目的之一便是向各位管理者闡明這樣一個(gè)問題，即：若想效仿“西南”的成功，需要付出什么樣的努力。就在最后，一位民航業(yè)頂級(jí)分析員對(duì)一群麻省理工學(xué)院的學(xué)子們說了這樣一句話：“西南航空公司是不受傳統(tǒng)束縛的。世界各地的管理人員們通過有關(guān)汽車工業(yè)變革的報(bào)道了解了“精益生產(chǎn)”和“豐男生產(chǎn)體系”之后，這些人現(xiàn)在還急于想更透徹地了解西南航空公司在那不同尋常的背后所蘊(yùn)涵著的機(jī)理。因此它激發(fā)了其他航空公司采納“西南”商業(yè)模式的熱情。正如在20世紀(jì)80年代，豐田汽車（TOYOTA）的“精益生產(chǎn)方式”試卷并革新了整個(gè)汽車制造行業(yè)。西南航空的這一斐然記錄自然不會(huì)為投資者們所忽略：在2002年的大部分時(shí)間里，該公司的市值總額為90億美元，這個(gè)數(shù)字要比其他所有美骨干航空公司的市值總和還要大。結(jié)果，股東得到了優(yōu)厚的回報(bào)，顧客得到了令人滿意的服務(wù)，員工也得到了豐厚的薪金與福利。這對(duì)提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。西南航空甚至鼓勵(lì)員工持有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的股票來分散投資風(fēng)險(xiǎn)，其對(duì)員工利益的關(guān)愛可見一斑。由于西南航空提供中短程的服務(wù)，因此飛機(jī)在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實(shí)際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的公司競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)劣勢(shì)。從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的角度看，美國(guó)西南航空公司是美國(guó)整個(gè)航空行業(yè)多年來惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認(rèn)的最成功的航空股，同時(shí)也是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的“三頂皇冠”（航班準(zhǔn)時(shí)、行李丟失最少、顧客抱怨最少）的航空公司。11”和其他危機(jī)第十八章 在組織中貫徹績(jī)優(yōu)關(guān)系《西南航空公司案例》譯序（節(jié)選）北京大學(xué)光華管理學(xué)院張一弛西南航空公司的案例是我近年來在北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA教學(xué)中經(jīng)常使用的一個(gè)案例?！段髂虾娇瞻咐愤@本書講述就是西南航空非常獨(dú)特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進(jìn)高績(jī)效的關(guān)系。公司的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們尊重員工個(gè)人和真心關(guān)愛員工，從而在公司的上下級(jí)之間建立了一種相互信任、合作的類似親情的關(guān)系。在旅途中，乘務(wù)人員用玩笑和善意的惡作劇等活動(dòng)愉悅顧客，為旅客提供單純旅