【正文】 行以外的快樂。正是由于上述這一等系列的關(guān)系導(dǎo)向的做事方式，西南航空公司才能具有杰出的經(jīng)營業(yè)績。同樣在這31年中，該公司的大多數(shù)競爭對手卻為著僅僅3~4年的持續(xù)盈利而苦苦掙扎?！蓖瑫r(shí)，較之美國的其他航空公司，員工流失率也始終保持在較低的水平。西南航空公司在市場方面所獲得的成功是那樣的引人注目而又激動人心。西南航空公司的影響甚至還超越了美國。大多數(shù)人主觀地認(rèn)為在西南航空公司內(nèi)不存在工會，或者較之業(yè)界其他公司，西南航空公司中加入工會的員工寥寥無幾。只有當(dāng)管理者們認(rèn)識到“西南”成功之路的實(shí)質(zhì)，以及如何把這一實(shí)質(zhì)應(yīng)用他們自己的組織中去以形成富有競爭力的管理體系時(shí)，他們才能夠真正從“西南”的成功中學(xué)到有益的經(jīng)驗(yàn)。它在美國西南地區(qū)的價(jià)格敏感型游客中很受歡迎，但對美國其他地區(qū)看上去卻并無重大意義，其與世界市場的關(guān)聯(lián)也更小。在“9正當(dāng)其他航空公司裁減數(shù)以萬計(jì)的員工時(shí)，“西南”的老資歷員工卻對公司的“不裁員對策”視之若常，并認(rèn)為這完全符合西南的傳統(tǒng)。這低廉價(jià)格所針對的競爭對手不是其他航空公司，卻是普通汽車和公共汽車。高速度使得飛機(jī)在地面停留的時(shí)間被縮到了最短，而地面停留時(shí)間對于飛機(jī)這一航空公司最昂貴的資產(chǎn)來說等于是：無事生產(chǎn)，沒有收入。”此外，西南航空公司還獲益于它空前上乘的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（第二章將對此作更多的闡述）的一種方式，西南擁有著到目前為止全美各骨干航空公司中生產(chǎn)效率最高的飛機(jī)和員工。而在其他的航空公司中，沒有任何一家曾同時(shí)擁有這三項(xiàng)冠軍超過一個(gè)月。“西南”首次在全國范圍內(nèi)大獲成功是在1990年至1994年間海灣戰(zhàn)爭后的民航業(yè)低迷時(shí)期，正當(dāng)其他航空公司大舉退出或縮小市場范圍的時(shí)候，西南航空公司卻依然持續(xù)發(fā)展，并第一次對美國西南部以外的地區(qū)發(fā)起了攻勢。1993年，美國交通部因西南航空公司對民航業(yè)開始顯現(xiàn)的效應(yīng)，將其標(biāo)注為美國的主導(dǎo)性航空公司。然而，這些分析家卻沒有認(rèn)識“西南”之所以能在全美100大“城市對”市場中占主導(dǎo)地位，其實(shí)多半是因其依靠低廉的價(jià)格建立了這些高度密集型市場，而并非“西南”開辟這些市場之初它們本身就已經(jīng)是高密度的。在我們建立了奧克蘭至伯本克航線后，它在不到一個(gè)的時(shí)間里由一個(gè)原先排名第179位的乘客市場一躍成為了排名第25位的乘客市場。與此同時(shí)，西南也開始了對莫里斯航空公司的兼并，莫里斯航空公司一家與“西南”類似的航空公司，因其在美國西北部的互補(bǔ)性航線結(jié)構(gòu)于1193年被“西南”收購；由于該公司的創(chuàng)始人瓊恩對于質(zhì)量可靠的低價(jià)旅行的需要驅(qū)動“西南”發(fā)慌提人們對其產(chǎn)品日益增長的需求，這一產(chǎn)品便是“西南”推出的既可靠又低廉的旅行。1994年以后，乘客的消費(fèi)意愿又有所反彈，這反映在航空公司的收入額上：。三角航空公司的首席執(zhí)行官李奧”在2001年9月的恐怖襲擊事件之后，就更少有人愿意為空中旅行支出了?！闭?dāng)其他航空公司尋思著該做些什么的時(shí)候，西南航空公司卻已為自己作了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，從那些自己培養(yǎng)起來的對價(jià)格日益精明的顧客那里獲得收益。大陸航空公司用“輕大陸航空公司”做了回應(yīng)，美聯(lián)合穿梭航空公司做為它的響應(yīng)，而合眾國航空公司則應(yīng)之以“高地項(xiàng)目”（美多噴氣航空公司的前身）。低水平的利潤加之對其他航空公司可能成功效仿“西南”商業(yè)模式的擔(dān)憂引發(fā)西南航空公司股票價(jià)格的下跌，從1994年的2月到12月間，“西南”的股價(jià)下滑了54%?！焙詹沁@一點(diǎn)令“西南”在1990至1994年的民航業(yè)低迷時(shí)期也依然保持盈利。正如凱萊赫向員工解釋的那樣：“除了在員工薪資福利以及我們的分紅獎(jiǎng)勵(lì)方面所需要支出以外，我們要降低一切成本。最終，西南航空公司在加利福尼亞經(jīng)受住了來自聯(lián)合穿梭航空公司的競爭威脅，成功地保住了自己的地位。目前，“西南”正面臨著捷藍(lán)公司的競爭威脅，這是一家美國航空史上最為雄厚的新興航空公司，它成立于1999年初，由一些西南航空公司的前執(zhí)行管理人員創(chuàng)立，初期資本達(dá)到了1點(diǎn)3個(gè)億美元。而這些實(shí)踐既不簡單，也并不是不言自明的。凱萊赫的超凡領(lǐng)導(dǎo)才能；西南航空公司獨(dú)特的企業(yè)文化；它的高速轉(zhuǎn)場戰(zhàn)略；以及它高水平的協(xié)調(diào)能力。然而，它們中的每一項(xiàng)卻又都是由西南航空公司那種與眾不同的“關(guān)系建立”能力作為其動力和源泉的。在所有的不同尋常之處中，最值得一提的也許就是赫伯自西南航空公司建立至今始終都處該公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。溫伯利曾指出：“沒有那一家航空公司的領(lǐng)導(dǎo)能有西南這樣的長久的持續(xù)性。他不僅幫助形成了加強(qiáng)這些組織的實(shí)踐，同時(shí)，他也以身作則，用自己的言行向員工展示了這些關(guān)系的重要性。”他采用的是“打開大門”政策，一天24小時(shí)，我?guī)缀蹩梢噪S時(shí)打電話給他。如果你遇到了什么問題，他真的會很關(guān)心。凱萊赫、他的最管理高管理隊(duì)伍，以及他的繼任者在公司最高所進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)；其二則是在公司的一線主管層面所實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)。然而，歷經(jīng)時(shí)光流轉(zhuǎn)依舊不變，并且深植于西南文化根基的，就是對于“關(guān)系”的關(guān)注。我們的主要目標(biāo)是維持這種文化。由于“西南”采用的是點(diǎn)對點(diǎn)，而不是中心—輻射型的航線網(wǎng)絡(luò)，因此，較之其他航空公司，快速轉(zhuǎn)場的戰(zhàn)略對于西南航空公司就顯得更為切實(shí)相關(guān)。上述觀點(diǎn)的確有精辟之際處。同時(shí)保持整個(gè)過程安全、準(zhǔn)確。就像我們在汽車制造業(yè)革新過程中從豐田學(xué)到的那樣，精益制造的根本原則在于它要求指導(dǎo)工作重點(diǎn)放在各職能的團(tuán)隊(duì)合作上。同樣，醫(yī)療護(hù)理行業(yè)也存在類似的現(xiàn)象，我們將在第四章看到一些的案例。這樣的組織不只是把效率和質(zhì)量維持在現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)水平上，而是推動現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而超越原有界限，以此改變整個(gè)行業(yè)的競爭性質(zhì)。然而，民航業(yè)內(nèi)有著一種“職能有隔閡、地位分高低”的傳統(tǒng)，起飛過程所涉及的各部門員工為了這些職能壁壘、地位差異所限制。我們在“西南”所看到的協(xié)調(diào)是由該公司員工之間那種目標(biāo)共享、知識共享，以及相互尊重的“關(guān)系”作為其驅(qū)動動力的。蘊(yùn)含在這些成功因素背后的“績優(yōu)關(guān)系”盡管領(lǐng)導(dǎo)、文化、戰(zhàn)略以及都是成功的關(guān)鍵因素，但它們又僅僅是“西南”成功的部分原因。這十大組織實(shí)踐既不簡明單一，亦非不言自明。這本書和第三部分揭示了在組織中實(shí)踐這十項(xiàng)實(shí)踐面臨的挑戰(zhàn)。以“關(guān)系”為重心的營運(yùn)方式不僅能夠拉動發(fā)展、促進(jìn)盈利，它還能在危難時(shí)期、在商業(yè)運(yùn)行周期中的起落沉浮中保持發(fā)展、維持盈利。本書的后面部分具體闡述了這十項(xiàng)實(shí)踐以及身處各種環(huán)境下的管理人員如何去開展這些實(shí)踐，從而提高其組織的業(yè)績。但是，這并不意味著以關(guān)系為基礎(chǔ)的工作原則僅僅適用于擁有這一特殊戰(zhàn)略的航空公司。良好的“關(guān)系”并不僅僅是“如果擁有那自然好”如果能夠長期不懈地它進(jìn)行投入，它將成為推進(jìn)組織業(yè)績的一種強(qiáng)大驅(qū)動力。他們把這些與其員工的、員工內(nèi)部的，以及與外界各方的關(guān)系看成是其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，無論身處順境還是逆境，