【正文】 關(guān)系對于實施這些新戰(zhàn)略已變提到關(guān)重要。這使得協(xié)調(diào)很難開展?！拔髂稀钡摹瓣P(guān)系型”工作重心、它對目標(biāo)共享、知識共享以及相互尊重的承諾與熱情，連同它頻繁而及時地為解決問題而進(jìn)行的交流溝通，這一切都構(gòu)成了一股強(qiáng)大的力量，即所謂的關(guān)系性協(xié)調(diào)。就像一部交響樂中的一個個音符，這些實踐相互之間必須保持同步與和諧。在這十項實踐中，每一項的目的都是在西南內(nèi)部和其與外部伙伴之間建立一種目標(biāo)共享、知識共享、相互尊重的關(guān)系。本書所展示的絕不是一項空頭支票式的、無法實施的管理方法。擁有緊密工作關(guān)系的組織能夠超越傳統(tǒng)的效率與質(zhì)量之間的平衡，進(jìn)而將效率與質(zhì)量兩者推進(jìn)一個更高的位置。建立目標(biāo)共享、知識共享、相互尊重的關(guān)系則是實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)的手段與方式。在西南航空公司所學(xué)到的最佳實踐和經(jīng)驗不僅可以借用到民航其他公司，而且還可以移動到其他任何行業(yè)中去。關(guān)系性協(xié)調(diào)不僅描述人們?nèi)绾涡袆?，而且還說明了他們?nèi)绾慰创约涸谙嗷リP(guān)系中的地位 。協(xié)調(diào)在民航業(yè)中也占有著非常重要的地位，因為空中旅行服務(wù)的核心過程之一，飛機(jī)起飛過程就需要一種在一定時間限制下的高度協(xié)調(diào)能力。而傳統(tǒng)上，這些相關(guān)多半既缺乏共同目標(biāo)，也很少共享知識與信息。在任何一家航空公司，各一線員工群體之間的“關(guān)系”對于航班起飛過程協(xié)調(diào)都是到頭重要的，而對于西南航空公司，就更是如此，因為它的戰(zhàn)略核心部分就是超短的時間起落飛機(jī)。戰(zhàn)略除了領(lǐng)導(dǎo)和文化方面的因素以外，“西南”的成功也許還因為它的高速轉(zhuǎn)場戰(zhàn)略從根本有別于其他的美國骨干航空公司。這種文化究竟是如何地與眾不同呢？西南的文化隨著時間的推移也經(jīng)歷了演變，從曾經(jīng)一度僅限于某一特定時間和地域的別具一格為代表，發(fā)展到了如今的這種具有很強(qiáng)包容性而且高度多元化的文化。要說到每個人的人格品質(zhì)，他簡直好的讓人難以置信。在這種文化中尤其重要的是，赫伯建立了一種對于“關(guān)系”的關(guān)注，而維系這關(guān)系的紐帶就是共享的目標(biāo)、共享的知識，還有相互間的尊重。新聞界一直對赫伯那些離奇的品質(zhì)贊譽(yù)有加，而低估此人在西南的成功中所發(fā)揮的重要作用也是沒有道理的。對于“西南”的成功，我們已得到過幾種解釋：西南航空公司處于一個工會普及程度很高的行業(yè)，但它自身很大程度上是一個非工會化的民航承運(yùn)商；赫伯然而，正如人們預(yù)期的那樣，隨著大家對西南成功經(jīng)驗的探求，競爭中會日趨激烈，而不是日漸平息。若無此成本上的改進(jìn)，西南航空公司1994年第四季度的利潤跌落幅度將是84%，而不是事實上的48%?！甭迳即壓秸窘?jīng)理這樣說道；“現(xiàn)在我們滿腦子都是聯(lián)合穿梭航空公司，我們剛年看了一部有關(guān)我們公司與聯(lián)合穿梭航空公司的電視片，里面說聯(lián)航的體系過于僵化，無法提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，可是年初我們的股價是30美元，而現(xiàn)在已經(jīng)跌到了17美元了。于是，各航空公司用效仿西南的方式對此做出了反應(yīng)?！被谛畔@取的低廉成本，一位分析家還推測道；“關(guān)于公務(wù)出差者們愿意為機(jī)票花費多少錢的問題，他們也許正在重新調(diào)整自己的思路。我們不需要什么花哨玩意兒，只要服務(wù)優(yōu)良、價格優(yōu)惠、到達(dá)準(zhǔn)時就可以了。在將勢力范圍擴(kuò)張出得克薩斯，進(jìn)而深入亞利桑那和加利福尼亞之后，1994年底西南開始建成一個全國性網(wǎng)絡(luò)；在中西部［芝加哥和克利夫蘭］，它雄風(fēng)已然，而在東海岸［巴爾的摩］，它也初展風(fēng)姿。就這樣，西南航空公司以戲劇性的方式引起了整個航空業(yè)的注意。從1992年到1996年的整整5年中，西南航空公司始終同時保持著“航班準(zhǔn)點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮。西南航空公司以其飛機(jī)的快速轉(zhuǎn)頭起飛聞名遐爾?？恐酆竦默F(xiàn)金儲備和行業(yè)內(nèi)最低的負(fù)債——資產(chǎn)比例作支撐，西南航空公司反而利用這段艱難暑期擴(kuò)大它的勢力，并且向廣大浪費者拓展了其低價格模式的應(yīng)用范圍。它從得薩斯州（Texas）的愛田機(jī)場向各地提供航班服務(wù)，并以其身著緊身超短褲的空中小姐以及古怪的“愛心”文化而聞名。各種錯誤的觀念流行成風(fēng)。與豐田相似，西南航空公司的商業(yè)模式要求通過高效率利用資源制造出低成本的產(chǎn)品，同時提供空前上乘而可靠的服務(wù)。這是民航業(yè)這一高度動蕩、且常常無利可圖的行業(yè)，著實是個至今還無人能夠超越的記錄。西南航空高績效關(guān)系型組織文化不僅作用于公司內(nèi)部運(yùn)營，同時還擴(kuò)展到公司與顧客之間。西南航空公司的成功不僅因為她“做正確的事情”，同時還由于她 “在用正確的方式做事”。與美國航空業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營方向上強(qiáng)調(diào)的是與汽車進(jìn)行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務(wù)。這一系列的健康的關(guān)系鏈條相互結(jié)合，形成了一個進(jìn)取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進(jìn)西南航空公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?！段髂虾娇瞻咐窌?1年，西南航空公司年年盈利。西南航空公司的非凡成功及極富創(chuàng)新精神的成功道路使得它同樣擁有了整個民用航空業(yè)的潛在實力。然而，“西南”模式卻并未得到準(zhǔn)確的認(rèn)識。在西南航空公司創(chuàng)建之初的20年里，它曾被看成是一家別具一格的地區(qū)航空公司。但與此同時，其他航空公司卻既裁減了員工，又取消了一些不能盈利的航線。其實，西南之所以能夠提供低廉的價格，很大程度上應(yīng)歸功于它對其飛機(jī)與員工這兩大主要資產(chǎn)的高效率利用。西南航空公司是民航界惟一連續(xù)多年獲得行業(yè)“三冠王”稱號的公司。當(dāng)“西南”于1991年接手圣瓊斯(San Jose)至洛杉磯(Los Angeles)市場時，美國航空公司剛從其無利可圖的圣瓊斯中心脫身出來。凱萊赫在1995年時曾對一名業(yè)界分析家解釋的那樣：當(dāng)交通部發(fā)布探討西南在全美100大市場中的主導(dǎo)地位時，大多數(shù)人得出結(jié)論說我們只選擇地進(jìn)入高度密集市場，而人們卻沒能意識到正是西南航空公司通過低廉和高頻率的服務(wù)指把這些市場變成為了高密度市場；這些市場已經(jīng)不再是我們剛進(jìn)入時的那個樣子了凱萊赫總結(jié)說，從理論上講，“西南”模式能夠被成功地應(yīng)用到任何市場上去。例如，circuit city的西海岸區(qū)域總裁曾經(jīng)說過：我要求的所有的員工盡可能的乘坐西南航空公司的航班?；ヂ?lián)網(wǎng)上的信息幾乎包羅萬象。隨著民航業(yè)在1994年走出前一次的低迷時期，各家航空公司第一次再也無法忽視這種威脅了。正如一位在芝加哥工作的西南航空公司的客戶服務(wù)主管說的：“現(xiàn)在的競爭實在很激烈，好象大家都在一起拆我們的臺。考慮支西南航空公司的每座位飛行英里數(shù)有數(shù)十億之巨，這一成本差異將累積成為數(shù)百萬美元的利潤。盡管西南航空公司也會議主席團(tuán)這些威脅強(qiáng)大有力，但是最終, “西南”還是將這兩個對手比了下去。本書并不是為西南航空公司的非凡成功提供分析的第一次嘗試。凱萊赫的非凡領(lǐng)導(dǎo)才能?！贝蠖鄶?shù)流行的看法都承認(rèn)赫伯的領(lǐng)導(dǎo)對于“西南