周佩亞---西南航空終結(jié)版(編輯修改稿)
2024-08-31 14:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的單位收益不斷降低 ， 提升利潤空間非常小 。 大型航空公司 新進(jìn)入公司 聯(lián)合航空公司 4 競爭分析 美國航空業(yè)屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，已進(jìn)入行業(yè)發(fā)展周期的成熟期，行業(yè)內(nèi)競爭異常激烈，利潤提升空間小，航空業(yè)的“能力過?！焙汀隘偪? 競爭 ”情勢更為重，其結(jié)果是國際航空市場的“飽和”以及航空公司的飛機(jī)“無法吃飽”。從 20世紀(jì)９０年代起，航空運輸業(yè)者之間就開始進(jìn)行“價格戰(zhàn)”，結(jié)果是票價越來越低。 采用”中轉(zhuǎn) 輻射航線系統(tǒng)“的大型航空公司 這種類型公司背負(fù)管制時期的負(fù)債，成本比較高，不過在長途核心城市之間的航空方面，與西南航空有著直接的競爭。 西南航空公司 航線套航線模式（以西南模式為藍(lán)本） 新進(jìn)入公司 聯(lián)合航空公司 西南航空公司 大型航空公司 概念：航線套航線即經(jīng)營一種有別于大型航空公司的中樞 輻射航線系統(tǒng)的 低票價、低成本、直達(dá)、短途 航線系統(tǒng) 90年代航空業(yè)受到沉重打擊，西南航空采取人退我進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，減少不必要的服務(wù)，集中精力經(jīng)營短途、直達(dá)航線，加快飛機(jī)利用率，降低運營成本，并繼續(xù)擴(kuò)張，其他大型公司采取的中站輻射航線成本高，盈利率低，被迫發(fā)展短途低成本運輸服務(wù)，克隆西南航空，形成航線套航線概念。 典型的有大陸航空公司的 Continental lite 計劃和聯(lián)合航空公司的聯(lián)合穿梭計劃 Continental Lite計劃 大陸航空公司 大型航空公司 新進(jìn)入公司 西南航空公司 作為第一個嘗試該概念的公司，經(jīng)過消費者調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 75%的乘客依據(jù)航班時刻安排和價格選擇航空公司 1993年 10月 1日，其開始實施該計劃，集中與美國東部和東南部航線，但由于重大的經(jīng)營困難，財務(wù)虧損嚴(yán)重， 1995年 1月初主動放棄了該計劃。 聯(lián)合航空公司 新進(jìn)入公司定位于 “ 低價格、少裝飾 ” 大型航空公司 聯(lián)合航空公司 西南航空公司 大大降低了成本，雖然占有的市場份額較少，但卻對航空業(yè)價低價格的價格戰(zhàn)起了一定作用 聘用下崗航空公司員工 短途、直達(dá)、低價營銷模式 新進(jìn)入公司 購買大型航空公司的低價飛機(jī) 員工籌集資金方式 作為當(dāng)時世界上最大的航空公司，與 1994年推出聯(lián)合穿梭計劃（內(nèi)部稱 U2），即低成本的穿梭運營與聯(lián)合航空的中轉(zhuǎn)航線運輸系統(tǒng)并存。是一種 高頻率、低價格、不求舒適的短途線 ，最早在加利福尼亞州及其鄰近各州實施。特別是在中西部經(jīng)營這一個龐大的中樞 輻射式航線運輸系統(tǒng)，與西南航空直接競爭。 聯(lián)合穿梭計劃 聯(lián)合航空公司 很大部分模仿西南航空，例如：點 對點服務(wù)、低價格、高密度航班、 最低限度的設(shè)施等。降低運營成本 是其主要任務(wù)目標(biāo)降低運營成本， 預(yù)計達(dá)到每座位英里成本 ， 到 1995年 5月已經(jīng)擁有 14條航線 , 其中 9條與西南航空直接競爭。主要 從舊金山、奧克蘭、洛杉磯起飛。其 中奧克蘭機(jī)場是西南航空在加利福 尼亞北部的主要基地，競爭非常 激烈。增加了在 14對城市中 12對城 市的航班頻次。 航線安排 運作模式 聯(lián)合穿梭計劃 聯(lián)合航空公司 價格 配備波音 737，縮短停機(jī)時間，提供簡單零食，對內(nèi)部人員進(jìn)行企業(yè)文化和激勵課程培訓(xùn)。 與西南航空直接競爭的三條航線經(jīng)濟(jì)艙 票價為 69美元；其余 5條航線分別為、 8 9 10 139美元各不相同，奧克 蘭 西雅圖為 99美元，單程“隨到隨 走”為 69美元。 聯(lián)合穿梭計劃 聯(lián)合航空公司 服務(wù) 提供頭等艙和經(jīng)濟(jì)以 30人為一組登機(jī) 它采用稱為 WILMA的座位安排方法，按 窗口、中間和通道座位先后登機(jī)； 推出了“里程記點”?？惋w行計劃 。 主要體現(xiàn)在價格和服務(wù)上 其奧克蘭到安大略、加利福尼亞的 航線從 1995年 4月開始不再運營。全 部 14條“聯(lián)合穿梭計劃”的單程頭等 艙及包廂票價一律上調(diào) 10美元。 競爭變化 差異化 聯(lián)合穿梭計劃 聯(lián)合航空公司 70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，處于行業(yè)生命周期的成熟期，利潤提升空間小，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，西南航空審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途市場，采取人退我進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，選擇在各城市的次要機(jī)場之間提供短途、定點、低票價、高頻次、低成本的點對點空運服務(wù)，開創(chuàng)了特有的西南模式，即使在 90年代也保持盈利。 西南航空公司的競爭策略 西南模式具體表現(xiàn)在如下幾方面 優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù) 連續(xù)三年榮獲行業(yè)“三冠王”； 正點率行李托運服務(wù)、顧客滿意率名列榜首 差異化運營方式 短途、高頻次飛行、低價、停機(jī)時間短，飛機(jī)利用率高； 無機(jī)票預(yù)訂及座位安排系統(tǒng)，只提供飲料和零食；全設(shè)經(jīng)濟(jì)艙，降低維護(hù)費用，成本低 創(chuàng)造式營銷 服
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