某集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇(編輯修改稿)
2025-06-24 00:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 家電業(yè)最后一塊肥肉，其技術(shù)、資金門檻雙低，因此幾乎所有數(shù)得上名字的家電企業(yè)都在生產(chǎn)空調(diào)：海爾、美的、格力、春蘭、科龍、海信、新飛、長虹、ＴＣＬ、康佳、樂華、小鴨、小天鵝，空調(diào)業(yè)的激烈競爭就在眼前。從空調(diào)業(yè)的競爭環(huán)境來看，市場已形成了完全多頭競爭格局。據(jù)有關(guān)資訊，海爾、格力、美的、科龍“四大天王”加起來的市場份額不足５０％，強(qiáng)弱之間差距并不明顯，群雄爭霸注定了近年空調(diào)業(yè)的“平穩(wěn)律”。從品牌在消費者中的心理份額與情感份額看，海爾相對而言是一“寡頭”，而其它幾大品牌之間差距不大。專業(yè)化還是多元化格蘭仕怎么辦？前面的路該怎樣走？是繼續(xù)走專業(yè)化、規(guī)?；牡缆愤€是進(jìn)行多元化發(fā)展？對于多元化與專業(yè)化策略哪個更好？梁總說：“專業(yè)化發(fā)展還是多元化發(fā)展策略本身無優(yōu)劣之分，這是與企業(yè)可支配的資源和市場環(huán)境所決定的。我們學(xué)的是可口可樂、摩托羅拉、諾基亞等企業(yè)的道路，我個人認(rèn)為與其什么都做，但由于資源有限，什么都做不精，做不好，不如集中資源做精、做好一個產(chǎn)品，做出絕對的比較競爭優(yōu)勢?！裉m仕從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)?；陌l(fā)展方向。實際上，如果格蘭仕當(dāng)初走上了多元化的道路，向各個行業(yè)與各個產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也不可能形成成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復(fù)存在。”但是，梁總最后還是選擇了進(jìn)軍空調(diào)。梁總清楚，這么多年來，中國的家電企業(yè)一直沒能走出那條核心技術(shù)的胡同：生產(chǎn)微波爐的磁控管仍然要依靠跨國公司提供；電水壺的核心部件——溫控器等還常常要從英國進(jìn)口；高性能柜機(jī)仍要采用美國芬輪公司的渦旋壓縮機(jī)；幾乎每個空調(diào)廠推出的變頻空調(diào)都還離不開日本公司的技術(shù)，正是因為能改變產(chǎn)品主體功能的種種技術(shù)并不在中國人的手中，所以我們與競爭廠家之間并沒有什么絕對的優(yōu)勢。核心技術(shù)誰也沒有，大家都得拿著錢去買，其他的外圍技術(shù)和設(shè)備滿街待購。有人說，格蘭仕極為霸氣、霸道。梁總認(rèn)為，“格蘭仕的經(jīng)營策略是比較剛性。我認(rèn)為只有弱勢企業(yè)才認(rèn)為我們霸氣、霸道，只有不思進(jìn)取的企業(yè)才怕競爭。”但這次該如何應(yīng)戰(zhàn)美的，梁總覺得應(yīng)該深思熟慮。也有人認(rèn)為，格蘭仕除了價格戰(zhàn)就無計可施了。但梁總說：“我們一直在培育中國的微波爐消費市場，一直在從事技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品的不斷改進(jìn)更新，我們關(guān)注的主體是企業(yè)的成長、發(fā)展、安全，是品牌的價值與影響力。價格戰(zhàn)只是我們?yōu)閷崿F(xiàn)主體目標(biāo)而采取的手段方法之一，但價格戰(zhàn)也是贏得市場份額最有效最快捷的方法之一?！睂＜艺J(rèn)為：中國家電行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家電上有明顯優(yōu)勢的海爾，1997年就已進(jìn)入了彩電行業(yè)；以生產(chǎn)彩電聞名的長虹，則立刻大舉入侵空調(diào)市場；而作為這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)春蘭，也便在同一時期向洗衣機(jī)、電冰箱、彩電等家電行業(yè)全線出擊；緊接著，其他企業(yè)如樂華、新科、海信、康佳、美的、TCL、小天鵝等，都不同程度地進(jìn)行了產(chǎn)品多樣化的改造。格蘭仕理應(yīng)順應(yīng)家電行業(yè)企業(yè)相互滲透的潮流，進(jìn)行多元化發(fā)展。但這同時意味著格蘭仕放棄了長期堅持的規(guī)?；c專業(yè)化道路。另一種觀點認(rèn)為，這種依靠相互進(jìn)入對方優(yōu)勢領(lǐng)域來進(jìn)行的競爭，必然會導(dǎo)致誰都不愿意看到的產(chǎn)能過剩和價格戰(zhàn)，格蘭仕應(yīng)該堅持獨特的市場定位，形成差異化的競爭優(yōu)勢。從發(fā)達(dá)國家的企業(yè)經(jīng)營實踐看，即使是那些靠成本優(yōu)勢起家的企業(yè)，如福特汽車、松下電器、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、宜家等，也都是依賴于獨特的市場定位和持續(xù)的差異化競爭來保持其市場地位的。甚至連生產(chǎn)信封和蠟燭的麥凱公司和布里斯公司。也是通過這類簡單產(chǎn)品的差異化，來保持自己的競爭優(yōu)勢，并獲得持續(xù)發(fā)展的。格蘭仕是否可以在微波爐產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度的差異化開發(fā)，徹底改變過去只重成本、技術(shù)、促銷、競爭，而不重視設(shè)計、顧客研究、市場管理和合作的企業(yè)文化，這樣做雖然難度較大，卻可能使格蘭仕成為全球微波爐市場上的強(qiáng)者。按照這一思路，無論是從顧客的角度，還是從價值鏈的角度，格蘭仕都可以找到幾十種甚至上百種差異化的途徑。路漫漫在市場上多年的征戰(zhàn)廝殺使梁總深刻體會到了“商場如戰(zhàn)場”這句話的內(nèi)涵，也造就了梁慶德剛毅的性格，他對“格蘭仕”這個品牌有著強(qiáng)烈的感情和責(zé)任。梁總很清楚前面的路還很長，有多少崎嶇坎坷還在等待著他，在回應(yīng)美的的策略中能否取得勝利，梁總比任何人都關(guān)心?！爸挥衅＼浀钠髽I(yè)，沒有疲軟的市場”。格蘭仕進(jìn)入空調(diào)業(yè)不久，曾有空調(diào)廠家“驚爆內(nèi)幕”：空調(diào)生產(chǎn)成本僅為500元左右，最高不超過1500元！暫不去考究這種說法的虛實，單從年初春蘭空調(diào)宣布降價后其他廠家的敏感反應(yīng)上，再加上TCL、小鴨等家電企業(yè)紛紛涉足空調(diào)行業(yè)，很明顯：價格激戰(zhàn)將會是2001年空調(diào)市場的主旋律，新一輪的競爭將帶來中國空調(diào)業(yè)的再次整合。無論如何，格蘭仕已經(jīng)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，未來的路又該如何走？格蘭仕又該如何應(yīng)對價格戰(zhàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新的兩面夾擊？如何處理保持微波爐的競爭優(yōu)勢與發(fā)展空調(diào)的關(guān)系？大力發(fā)展空調(diào)會不會對微波爐產(chǎn)生影響？教學(xué)用途1．本案例可用于“戰(zhàn)略管理”課程中，用以考察和培訓(xùn)學(xué)生對行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、動態(tài)競爭、多點進(jìn)攻、多元化戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的認(rèn)識和運用。2．作為著名公司的案例，可用于管理培訓(xùn)班課程討論，以提高學(xué)員對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識和運用能力。討論提綱1． 格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的理由是什么？2． 請你評價格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的選擇是否正確？3． 格蘭仕以空調(diào)的時機(jī)是否恰當(dāng)？進(jìn)入方式是否合適？4． 格蘭仕進(jìn)入空調(diào)業(yè)為什么會引起如此大的反響?附錄：格蘭仕發(fā)展歷程2000年格蘭仕已連續(xù)七年蟬聯(lián)全國微波
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