【文章內容簡介】 要實力，因為市場挑戰(zhàn)的策略可能會引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報復，往往他們所占據的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實力，以創(chuàng)新的產品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領先者而非攻擊領先者?！　∈袌鲎冯S者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領導企業(yè)的經營行為，提供類似的產品或者是服務給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產品同質的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現象。在這些行業(yè)中產品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結果導致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標，即效法領先者為市場提供類似的產品，因而市場占有率相當穩(wěn)定?！　∈袌龈S者必須找到一條不致引起競爭性報復的發(fā)展道路。一個市場追隨者必須了解如何掌握現有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應該設法為其目標市場帶來現實的利益——地理位置、服務、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標，因此追隨者必須隨時保持低的制造成本以及高的產品品質與服務，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現，追隨者更應該積極的進入該市場。不過，追隨者并非僅是被動的模仿領導者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)報復的成長途徑?！　》教麻L茅理翔說：“我們要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。”正是這樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價競爭、多元化發(fā)展、和爭奪行業(yè)老大的誘惑，堅守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個理性經營和志在千里的成功典范?！　∪N可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：　　緊密跟隨。這種戰(zhàn)略是在各個細分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領先者的殘余謀生的寄生者?！　【嚯x跟隨。這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領先者，但仍與領先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。　　選擇跟隨。這種跟隨者在某些方面緊跟領先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。　　案例4：方太廚具：甘當老二　　帥康廚具(市場領先者)VS方太廚具(市場追隨者)　　跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨　　跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時發(fā)揮了自己的獨創(chuàng)性，不進行直接的競爭。　　跟隨結果：從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年?！　∽?996年以來，方太廚具從國內200多家吸油煙機行業(yè)最后一名躍至第二名，已經連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經濟增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當老二?！备十斃隙@是一種策略“不爭第一，永當老二。”這是方太的口號。有人譏笑說：你當不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學，或者說沒有志氣的說法。方太董事長茅理翔的理解卻是：“當第一太累了，會成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實上，當老二，也不是件簡單的事；能永當老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數。但長壽企業(yè)均有一個相似之處，即均是強勢品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)?！备十斃隙@其實是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標對準老二，能把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時，如果你來一個表示，不爭第一，甘當老二，并且事實上，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一、保護第一，會使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內功。為什么甘當第二？這還與方太的市場定位有關。很簡單，方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠當不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。所以，茅理翔說：“我們要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會有人去爭老大，你還是保老二。千萬記住，永當老二，才是你的出路。”　　明確戰(zhàn)略定位，才能當好老二從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業(yè)界也是很少見的。這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場定位——中高檔，質量定位——出精品。方太的三大定位是贏得市場的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國策”，永遠不能丟。這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經驗結晶，也是方太未來發(fā)展的戰(zhàn)略方針。n行業(yè)定位——專業(yè)化　　為什么選擇專業(yè)化呢？在國際經濟大分工的情況下，一個廠商不能太貪，什么都想生產，生產門類太多了，投資分散了，精力分散了，競爭對手也多了，你會應付不過來，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強?！　《嘣恰梆W餅”，也是“陷阱”。當自己的管理水平還不能輸出的時候，千萬別搞多元化。巨人集團的失敗就是搞多元化失敗的一個典型?！　》教醋约旱哪芰?、實力選擇專業(yè)化是明智的。在短短的4年半時間，僅吸油煙機，方太已做到4億元的銷售額，產品已經達到四大系列二十幾個型號，方太處處走精益求精之路。他們建立了國內一流的吸油煙機、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實力較強的技術中心。方太要把廚具做專、做強，使人們購買廚具，首先想到是方太，一提方太就會想到廚具?！　I(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場經濟中的強有力的武器之一?！　∈袌龆ㄎ弧懈邫n　　為什么選擇中高檔定位？市場很大，但一個廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標市場。當今，獨家壟斷市場的時代已經結束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標客戶，使自己的服務方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位?！　∮辛嗣鞔_的客戶群，相應地也使消費者了解，要購中高檔廚具就選方太。雖然價格偏高一點，人們的心理承受能力也能適應?！　≠|量定位——出精品　　為什么選擇精品定位？現在市場上的產品質量檔次也很多，既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現。　　很多企業(yè)希望自己一夜之間長得很大，恨不得明天就能進入500強。所以，大家電企業(yè)全面進軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。項目太多，什么都做不精，什么都做不強，暫時看起來很大了，但終有一天會倒下去?！　《教珓t堅持“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”。　　老二要聯合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身　　方太堅決不參與打價格戰(zhàn)。方太要保護市場，保護自己。一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定?！　∫灿腥藙穹教?，趕快迎戰(zhàn)，將小廠打垮。但茅理翔說：“不能圖一時之快，斷百年后路。”作為行業(yè)的老大、老二，你能用價格打倒那些小廠嗎？不能。小廠不交稅，小廠不搞服務，小廠不做廣告，小廠不搞營銷，光這四種費用，老大、老二算一下，就應該有了答案：拼價格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競爭方式，對理性的顧客已不起作用了?！　∮蜔煓C的價格一開始就已拉開了距離，把價格和產品分為高、中、低三檔，而低檔價均出自雜牌軍，就地進入市場。低檔油煙機市場盡管也會拉去部分顧客，但不會影響中、高檔的客戶。低檔機的廠家無法承擔服務，而油煙機的售后服務要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會回頭來購品牌機。由于市場一開始就有自然的產品定位與價格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價格就等于降產品的定位，所以，方太不降價?！　∽鳛槭袌龅睦隙?，把持住了自己的三個戰(zhàn)略定位，不參與價格戰(zhàn)，而是用新品、用服務、用品牌去擊敗競爭者，并且甘當老二，對老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護第一的態(tài)度，作為第一，當然樂得與老二并肩而戰(zhàn)，共同維護行業(yè)的良性發(fā)展?！　∫虼?，一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定。當前，吸油煙機也已出現了惡性競爭的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想參與。某家大廠，帶頭降價打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點空間給其他廠。但方太保持了高度的警覺，如果方太也參與正面打價格戰(zhàn)，勢必激起老大的強烈反擊，兩敗俱傷，這個市場就會一片混亂?！　∶├硐枵f：“方太堅決不走這條路，要保護市場，保護自己。我們相信方太的實力，方太不動，市場就不會亂。”　　專家點評：　　雖然中國自古以來即強調戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的綜合運用，但到了現代，中國很多企業(yè)越來越走入忽視戰(zhàn)略而只重戰(zhàn)術的誤區(qū)，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系，一個是方向，一個是方法。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟于事?？v觀方太案例，給我們一個很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場戰(zhàn)略設計，并能持恒一致地加以執(zhí)行?！　@對價格敏感度較低的中高端市場定位，方太提出行業(yè)定位專業(yè)化、品牌定位高檔化、質量定位精品化的經營策略。而且經受住了各種利益的考驗而沒有讓自己的戰(zhàn)略發(fā)生動搖。長期以來，通過廣告宣傳、公關活動，方太在顧客心中逐步建立“質量精品、服務周到、貼近顧客”的形象；同時集中資源投入研發(fā)使技術精益求精；決不盲目跟隨價格戰(zhàn)，向顧客明確方太的市場區(qū)隔與品牌價值。方太得以連續(xù)四年穩(wěn)居亞軍正是得益于市場定位的一致性與連續(xù)性。三、市場補缺者戰(zhàn)略　　在任何一個市場經濟高度發(fā)達或不那么完善的市場上，每個行業(yè)都有一些扮演市場補缺者的角色，他們的企業(yè)規(guī)?？赡懿淮?，但生存狀況卻不錯，甚至還獲得了高于行業(yè)平均利潤率的利潤。為什么？由于這些中小企業(yè)集中力量來專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上專業(yè)化經營，因而獲取了最大限度的收益?！　∫粋€理想的利基具有如下的特征：　　?！　?。　　?！　?。　　，足以對抗競爭者?！　∽鳛槭袌鲅a缺者要完成三個任務：創(chuàng)造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場?！　【S珍集團將手伸向了媒體、零售、航空、飲料、鐵路及電訊各個看似不相干的行業(yè)，但他始終把握住一個行業(yè)補缺者的角色，它以自己獨創(chuàng)的商業(yè)模式，在行業(yè)中牢牢站立并且獲得成功。補缺者的戰(zhàn)場：按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務，如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶(如診療所、銀行等)進行市場營銷?！　“创怪睂用鎸I(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產鋁錠、鋁制品或鋁質零部件?！　“搭櫩鸵?guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務。　　按特定顧客專業(yè)化。只對一個或幾個主要客戶服務，如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨?！　“吹乩韰^(qū)域專業(yè)化。專為國內外某一地區(qū)或地點服務。　　按產品或產品線專業(yè)化。只生產一大類產品，如美國的綠箭(Wrigley)公司專門生產口香糖一種產品，現已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。　　按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產預訂的產品。　　按質量和價格專業(yè)化。專門生產經營某種質量和價格的產品，如專門生產高質高價產品或低質低價產品?！　“捶枕椖繉I(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務，并為客戶送款上門?！　“捶咒N渠道專業(yè)化。專門服務于某一類分銷渠道，如專門生產適于超級市場銷售的產品；或專門為航空公司的旅客提供食品?！　“咐?：維珍：永遠的“補缺者”　　各行業(yè)的領先者(市場領先者) VS維珍集團(市場補缺者)　　補缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風格、自己獨特的品牌內涵，為特定的目標客戶服務?！　?補缺結果：維珍品牌在英國的認知度達到了96%，從金融服務業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，消費者公認這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的?！　?970年到現在，維珍集團成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下擁有200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個國民生產部門。布蘭森曾經說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險進墳墓。當然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇?！　〖t白相間的維珍品牌在英國的認知度達到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。但是，維珍產品在所處的每一個行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。維珍總是選擇進入那些已經相對成熟的行業(yè)，給消費者提供創(chuàng)新的產品和服務?？梢哉f，在它進入的每一個行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領先者”的角色?！　⊙a缺——找到利基市場　　維珍集團進入每一個行業(yè)時，很多分析家認為市場已很成熟，已經被一些大集團瓜分的差不多了。維珍集團在這個時候進入市場先天就已經落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關于“落后進入戰(zhàn)略”(LaggardEntry Strategy)的核心所在。布蘭