【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 盡可能低的價(jià)位從廠(chǎng)家采購(gòu)商品，另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專(zhuān)家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。 那么，沃爾瑪是怎樣實(shí)現(xiàn) 其“天天平價(jià)，始終如一”的承諾的呢？其具體措施可歸納為： 采購(gòu)。沃爾瑪一般是直接從工廠(chǎng)以最低的進(jìn)貨價(jià)采購(gòu)商品。 采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 與供應(yīng)商采取合作態(tài)度。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。 強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦都與總部相連，一般分店發(fā)出的訂單 24— 28 小時(shí)之 間就可以收到配發(fā)中心送來(lái)的商品。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁(yè) 共 43 頁(yè) 嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)行政費(fèi)用的控制十分嚴(yán)格，如采購(gòu)費(fèi)規(guī)定不超越采購(gòu)金額的 1％，公司整個(gè)管理費(fèi)為銷(xiāo)售額的 2％，而行業(yè)平均水平為 5％。 減少?gòu)V告費(fèi)用。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此不做太多的促銷(xiāo)廣告，而將省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品回報(bào)顧客。 （二）讓利銷(xiāo)售： 讓利銷(xiāo)售包括折價(jià)銷(xiāo)售、會(huì)員制銷(xiāo)售。 對(duì)全部商品折價(jià)銷(xiāo)售，主要適用于沃爾瑪連鎖店的新開(kāi)張、周年店慶以及一些重大的節(jié)慶日的促銷(xiāo)；對(duì)某個(gè)部類(lèi)的商品優(yōu)惠售賣(mài)，主要適 用于各種節(jié)日和季節(jié)性消費(fèi)展開(kāi)的促銷(xiāo)活動(dòng)。 沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷(xiāo)售”策略。折價(jià)銷(xiāo)售盡管表面上看起來(lái)無(wú)非也就是減價(jià)讓利，但實(shí)際上與減價(jià)讓利仍有很大的差異。周期性的或不定期的減價(jià)活動(dòng)，往往是為了通過(guò)一次性的“甩賣(mài)”，達(dá)到商家在特定的時(shí)期特定的情況下的某一特定的促銷(xiāo)目的，比如，清倉(cāng)換季，宣傳新產(chǎn)品等等。而折價(jià)，是一種長(zhǎng)期的穩(wěn)定地讓利，即通過(guò)盡了全力地壓低價(jià)格來(lái)保證銷(xiāo)售量，從而保證利潤(rùn)總量，同時(shí)保證客源。所以，沃爾瑪?shù)恼蹆r(jià)銷(xiāo)售是一種特定的銷(xiāo)售方式，是一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的銷(xiāo)售策略。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁(yè) 共 43 頁(yè) 折 價(jià)銷(xiāo)售在定價(jià)時(shí)就需要堅(jiān)持兩點(diǎn)原則：一是盡可能地低廉，僅僅高出成本一點(diǎn)兒，如 30%；二是長(zhǎng)期穩(wěn)定地保持這種低價(jià)。即使是某些商品擁有某種壟斷優(yōu)勢(shì)或是遇到意外情況也不輕易改變，這已成為沃爾瑪?shù)囊环N經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 會(huì)員制銷(xiāo)售是最能體現(xiàn)長(zhǎng)期效果的一種促銷(xiāo)方式。它是指沃爾瑪向其經(jīng)常性購(gòu)買(mǎi)的顧客發(fā)放一種憑證，顧客以向沃爾瑪繳納會(huì)員會(huì)費(fèi)或規(guī)定的其他方式獲得憑證，依照企業(yè)的規(guī)定或會(huì)員章程的約定享受價(jià)格優(yōu)惠、免費(fèi)服務(wù)等優(yōu)特權(quán)。 沃爾瑪公司的會(huì)員制銷(xiāo)售主要是在山姆俱樂(lè)部實(shí)行，它對(duì)沃爾瑪平價(jià)形象塑造起著非常 重要的作用。在山姆俱樂(lè)部，商品的價(jià)格比普通的零售店低 30%~40%，這或許沒(méi)有給沃爾瑪帶來(lái)多大的利潤(rùn)，但卻把一批忠實(shí)的顧客緊緊的吸引在自己的身邊，縮小了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)群體，這無(wú)疑是一種高明的戰(zhàn)略。 （三）特惠商品 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 21 頁(yè) 共 43 頁(yè) 為了鞏固和維護(hù)沃爾瑪連鎖店的低價(jià)形象，增加客流量，提高市場(chǎng)占有率，沃爾瑪從各大部類(lèi)商品中分別抽出一些商品進(jìn)行優(yōu)惠售賣(mài)。 對(duì)商品實(shí)行特賣(mài)的目的并不在于追求所有的顧客都能購(gòu)買(mǎi)特賣(mài)商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來(lái)商場(chǎng)購(gòu)物。這些商品的品種一般應(yīng)選擇目標(biāo)市場(chǎng)顧客通用 的商品，如食品、生活用品等。有時(shí)使用新商品作為特惠品也能取得好的效果。一般來(lái)說(shuō)特惠價(jià)格要比市場(chǎng)價(jià)格低 20%~40%，比原訂價(jià)格低 10%，要把有限的讓利集中在特定的品種上促銷(xiāo)商品有較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。特惠商品品種多，以吸引消費(fèi)者。為了使顧客對(duì)特惠品保持新鮮度，持續(xù)推動(dòng)客流量，特惠商品品種每隔一定時(shí)間要定期更換，實(shí)行滾動(dòng)促銷(xiāo)。而且特惠商品應(yīng)陳列在端頭、堆頭和促銷(xiāo)區(qū)中。大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足，以防止上商品脫銷(xiāo)，影響商場(chǎng)信譽(yù)。對(duì)小部分價(jià)格特別低的商品也可以實(shí)施限量供應(yīng)，售完為止，但次策略的運(yùn)用必須符合有關(guān)促銷(xiāo)約束 的法律條款。 總而言之，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保證的情況下想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷(xiāo)方式以及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁(yè) 共 43 頁(yè) 行政開(kāi)支等各方面節(jié)省資金，努力做到“天天平價(jià)、始終如一”，實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。 五．競(jìng)爭(zhēng)策略 勿庸質(zhì)疑，做銷(xiāo)售，必須喜歡激烈的競(jìng)爭(zhēng)，忍受高強(qiáng)度工作壓力，迷上到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商店偵察積極調(diào)查顧客對(duì)產(chǎn)品的愛(ài)好。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快找到消費(fèi)趨勢(shì)，快速發(fā)現(xiàn)新方法，快速吸收，快速執(zhí)行，為顧客提供消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案，才能立于不敗之地，成為行業(yè)標(biāo)桿。 在競(jìng)爭(zhēng)這一點(diǎn)上，沃爾瑪做得很好，它用自己獨(dú)創(chuàng)的競(jìng)爭(zhēng)策略去應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，并且在發(fā)展過(guò)程中能始終不斷地完善自身，這是它保持高速增長(zhǎng)的條件。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力呢？其中的奧秘就在于它獨(dú)特的自成一體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （一）農(nóng)村包圍城市 農(nóng)村包圍城市在沃爾瑪這里就是先向外搶占據(jù)點(diǎn)，再向內(nèi)填滿(mǎn)，最后全面占領(lǐng)市場(chǎng)。 沃爾瑪在最初的開(kāi)店策略上，主要是針對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、商圈的情況、店鋪的選址等等，才將自己的小店開(kāi)在 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁(yè) 共 43 頁(yè) 小城鎮(zhèn)上，從此開(kāi)始了它的農(nóng)村包圍城市的競(jìng)爭(zhēng)之路。這不僅僅是因?yàn)樾〕擎?zhèn)是零售業(yè)發(fā)展的空白，還有一個(gè)重要的原因就是沃爾瑪資金的匱乏。 在 20 世紀(jì) 50、 60 年代時(shí)，美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)都還沒(méi)有大型的零售商出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)小鎮(zhèn)商業(yè)主要是一些傳統(tǒng)的家庭式專(zhuān)門(mén)店，規(guī)模雖然小，但適應(yīng)小鎮(zhèn)生活的慢節(jié)奏。隨著人口外流、高速公路的發(fā)展以及汽車(chē)的普及，小鎮(zhèn)傳統(tǒng)商業(yè)在慢慢萎縮。在這樣一個(gè)缺少競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，對(duì)沃爾瑪這樣一個(gè)新建的 沒(méi)有足夠財(cái)力又無(wú)廣泛的供應(yīng)商關(guān)系的零售店鋪的成長(zhǎng)，是相當(dāng)有利的。而且這類(lèi)小鎮(zhèn)人口稀少，地處偏僻，往往被其他公司認(rèn)為既無(wú)利可圖，成本又高，但沃爾瑪卻吸引了來(lái)自周?chē)鷰资缴习俟锓秶木用袂皝?lái)購(gòu)買(mǎi)商品。沃爾瑪不僅保持了較高的利潤(rùn)，而且又避免了競(jìng)爭(zhēng)。 事實(shí)證明，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略十分成功。由于沃爾瑪在 5000 人以下的小鎮(zhèn)也設(shè)有分店，只是商店的規(guī)模大小不等，因此擴(kuò)展的機(jī)會(huì)相當(dāng)多。到 20 世紀(jì) 70 年代末，沃爾瑪分店位居的最大城市只是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始終避免了與大型商店在都市內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 20 世紀(jì) 70 年代大城市的商業(yè)遭受了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這些大公司放棄了小城鎮(zhèn)這塊競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。結(jié)果是，他們?cè)诔鞘袃?nèi)的經(jīng) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 24 頁(yè) 共 43 頁(yè) 營(yíng)并不成功，逐步落后與萎縮。而沃爾瑪則在小鎮(zhèn)里確立了它的地位，最終一躍成為全美零售業(yè)第一。 但沃爾瑪也要擴(kuò)展到大城市去，他們經(jīng)過(guò)縝密的考慮，并不打算往大城市中心地帶發(fā)展。他們的做法是在大城市周?chē)欢ň嚯x內(nèi)先發(fā)展分店，靜候城市向外發(fā)展，他們?nèi)晕捶艞壴谛℃?zhèn)的經(jīng)營(yíng)，公司比它作為自己發(fā)展的后備基礎(chǔ)。正是沃爾瑪這種謹(jǐn)慎的做法，使他們?cè)诮窈蟮膸资曛?，都立于不敗之地? 沃爾瑪成功地利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘 的細(xì)節(jié)部分，同時(shí)又避開(kāi)了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)后，再逐步進(jìn)入城市，悄無(wú)聲息中占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)，使其大獲全勝。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略使沃爾瑪?shù)靡栽诔踅ǖ?10年內(nèi)免于與主要的大連鎖公司競(jìng)爭(zhēng)，不斷提高自己的經(jīng)營(yíng)技能，在第二個(gè) 10 年里也基本避開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 （二）專(zhuān)注零售 不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不同，它并沒(méi)有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且專(zhuān)注于零售業(yè)，不搞多元化。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 25 頁(yè) 共 43 頁(yè) 沃爾瑪在零售業(yè)中大膽革新，實(shí)行多種業(yè)態(tài)并存，從最初的果斷退出雜貨業(yè)而選擇折扣百貨業(yè)，到后來(lái)的加大山姆俱樂(lè)部的開(kāi)店力度，以及現(xiàn)在以超級(jí) 購(gòu)物中心為主。可以這么說(shuō)，這些都是沃爾瑪在專(zhuān)注于零售業(yè)，它能把握零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整業(yè)態(tài)，而獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，盡管有過(guò)特級(jí)市場(chǎng)、折扣藥店及房屋維修中心的失敗，但沃爾瑪公司仍然是一直往前沖，盡管在很多業(yè)態(tài)上他們不是創(chuàng)新者，但卻是最好的跟隨者、學(xué)習(xí)者。 （三）建立自己的配送系統(tǒng) 在創(chuàng)業(yè)早期，沃爾瑪就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷(xiāo)售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。他知道凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪缺少一個(gè)自己的配送系統(tǒng)。 沃爾瑪?shù)母鞣值杲?jīng)理不得不自己向制造商定貨，然后再聯(lián)系貨車(chē)送貨，從而在整個(gè)供貨環(huán)節(jié)慢別人一拍對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不利。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車(chē)隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)。隨著沃 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁(yè) 共 43 頁(yè) 爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，他們意識(shí)到配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過(guò)要求供應(yīng)商將商品集中大量送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨，比上供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。 許多大連鎖公司，都是將運(yùn)輸工作包給專(zhuān)業(yè)貨運(yùn)公司，但沃爾瑪與它們不同，沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊 系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車(chē)隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活的為一線(xiàn)商店提供最好的服務(wù)。為了滿(mǎn)足美國(guó)內(nèi) 3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近 3 萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車(chē)， 5500 輛大型貨運(yùn)卡車(chē)， 24 小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到 億箱，總行程 億公里。保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任