【正文】 去贏得顧客。 沃爾瑪為顧客準備了理想的購物環(huán)境，其內容包括店內的清潔工作，設備安裝及檢修，內部裝潢，商品陳列，照明，空調，音響，商品補貨及整體所構成的店內氣氛等，以及銷售員有關商品知識或接待顧客的培訓。這讓每一位經(jīng)理都設身處地為顧客著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項服務等等。在沃爾瑪，消費者還可以體驗“一站式”購物的新概念。 對于售后服務，沃爾瑪也做的很出色。家樂福的墻上經(jīng)常貼著“促銷商品，概不退還”等不符合消費者權益法的條款，即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 43 頁 （ 2）如果你拿不準沃爾瑪是否出售過這樣的商品 —— 微笑，給顧客退貨或退款。它最重要的是高品質和信心，并努力獲取顧客的忠誠度。 （二）以微笑來贏得顧客 微笑原則是沃爾瑪服務顧客的重 要原則之一，也是沃爾瑪這么多年轉戰(zhàn)世界各地戰(zhàn)無不勝的法寶之一。用真誠的態(tài)度，用微笑去與顧客溝通，才能形成有效的顧客服務方式。關鍵時刻的 微笑，及時詢問顧客是否需要幫助便是有效途徑之一。 （三） 誠心誠意地處理顧客的抱怨 企業(yè)的產(chǎn)品一旦流入社會，對產(chǎn)品褒貶不一的評價便會漫布起來，在山姆看來，顧客的抱怨是很嚴重的警告。所以，山姆經(jīng)常感謝曾對他們抱怨的客戶。一部分渴望單獨 購物的人們也許會被一些過分熱情的銷售員工打擾到，從而影響到自身購買商品的欲望。 顧客稱心滿意，反復光臨，這是沃爾瑪公司能夠獲得驚人的利潤率的關鍵?！? 沃爾瑪通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 43 頁 所謂“天天平價”，就是指零售商總是把商品的價格定得低于其他零售商的價格。這種平價主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品結構，推進服務來實現(xiàn)的 。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是一種短 期促銷行為，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。 那么，沃爾瑪是怎樣實現(xiàn) 其“天天平價，始終如一”的承諾的呢？其具體措施可歸納為： 采購。 與供應商采取合作態(tài)度。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 43 頁 嚴格控制管理費用。 （二）讓利銷售： 讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。周期性的或不定期的減價活動，往往是為了通過一次性的“甩賣”，達到商家在特定的時期特定的情況下的某一特定的促銷目的，比如，清倉換季，宣傳新產(chǎn)品等等。即使是某些商品擁有某種壟斷優(yōu)勢或是遇到意外情況也不輕易改變，這已成為沃爾瑪?shù)囊环N經(jīng)營戰(zhàn)略。在山姆俱樂部，商品的價格比普通的零售店低 30%~40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤，但卻把一批忠實的顧客緊緊的吸引在自己的身邊，縮小了競爭對手的消費群體，這無疑是一種高明的戰(zhàn)略。有時使用新商品作為特惠品也能取得好的效果。而且特惠商品應陳列在端頭、堆頭和促銷區(qū)中。 五．競爭策略 勿庸質疑，做銷售，必須喜歡激烈的競爭，忍受高強度工作壓力，迷上到競爭對手的商店偵察積極調查顧客對產(chǎn)品的愛好。 （一）農(nóng)村包圍城市 農(nóng)村包圍城市在沃爾瑪這里就是先向外搶占據(jù)點，再向內填滿，最后全面占領市場。隨著人口外流、高速公路的發(fā)展以及汽車的普及，小鎮(zhèn)傳統(tǒng)商業(yè)在慢慢萎縮。 事實證明，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略十分成功。結果是，他們在城市內的經(jīng) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 24 頁 共 43 頁 營并不成功，逐步落后與萎縮。正是沃爾瑪這種謹慎的做法，使他們在今后的幾十年中，都立于不敗之地。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 25 頁 共 43 頁 沃爾瑪在零售業(yè)中大膽革新，實行多種業(yè)態(tài)并存，從最初的果斷退出雜貨業(yè)而選擇折扣百貨業(yè)，到后來的加大山姆俱樂部的開店力度，以及現(xiàn)在以超級 購物中心為主。 沃爾瑪?shù)母鞣值杲?jīng)理不得不自己向制造商定貨，然后再聯(lián)系貨車送貨，從而在整個供貨環(huán)節(jié)慢別人一拍對競爭不利。 沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的為一線商店提供最好的服務。并且沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比美國另兩家大型折扣商店凱瑪特 和達格特低 60%以上。 綜上，沃爾瑪另辟蹊徑，找到了自己的競爭優(yōu)勢，并將其發(fā)揮至極致，在激烈的市場沖擊下站穩(wěn)了腳跟，漸漸成為了零售業(yè)的行業(yè)領導者。沃爾瑪受到了許多小鎮(zhèn)居民的歡迎。經(jīng)濟惡化的結果還將殃及當?shù)劂y行、會計、批發(fā)商和其他為當?shù)厣虡I(yè)提供產(chǎn)品和服務的人。如果某些社區(qū)由于種種原因仍然反對他們在那兒開店，那公司就會放棄這些 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 29 頁 共 43 頁 地區(qū)，沃爾瑪盡量不去惹這類麻煩，因為確實有其他那么多好的鎮(zhèn)子希望沃爾瑪去。另外，沃爾瑪?shù)娜瞬⒉欢贾廊绾涡蘩砺┧凝堫^，或者更換電燈電線，而五金商店的人卻對此駕輕就熟。 3. 沃爾瑪最重要的策略還是對小鎮(zhèn)顧客的關心上。 最終，沃爾瑪?shù)摹靶℃?zhèn)危機”在短期內趨于平靜，贏得了小鎮(zhèn)顧客及商會的認同，但是，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)危機并沒有結束。低薪策略提升了沃爾瑪?shù)睦麧櫍瑓s完全導致了其雇用的 140 萬員工的生活窘境。 。沃爾瑪如何在商品低價與員工待遇之間尋求平衡點仍舊是其迫切需要解決的問題之一。與此同時，許多因素正變得有利于零售業(yè)走向全球化：世界人口急劇增長，人均消費潛力提高；交通和通信變得更加便利和快捷；新一代工商領導人更具世界眼光 。 （一）美洲市場 作為沃爾瑪全球擴張的第一步，對美洲市場的占領可謂相當順利。在加拿大，沃爾瑪通過收購 Woolco 零售商，將自己在國內市場中積累的文化與經(jīng)營模式成功地移植到海外的經(jīng)營部門，就輕松地在與當?shù)貙κ值母偁幹姓紦?jù)了極大優(yōu)勢。這固然與歐洲早已建立了自己的較為成熟的零售體系有關，但另一方面也體現(xiàn)出沃爾瑪傳統(tǒng)的營銷理念對歐洲等國政治 .文化 .觀念的不適應。鑒于德國的失敗，沃爾瑪在進軍英國時調整了策略，加強了管理的本土化，成功收購英國零售業(yè)巨頭之一 Asda 集團，才使得沃爾瑪對歐洲市場的初步探索不至于一敗涂地。最初，沃爾瑪將亞洲重點定在中國，但因到當時中國 嚴厲 .煩瑣的審批項目而進度緩慢，進而目光南移，卻屢遭失敗。先小試成效，再大舉進攻，沃爾瑪似乎已經(jīng)意識到了自己對亞洲市場的不了解，而 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 35 頁 共 43 頁 改變了 一貫的大舉推進的擴張戰(zhàn)略。在服務上，信息的高度發(fā)達，使資源的共享日趨完善，沃爾瑪?shù)姆仗攸c，優(yōu)勢已不是其獨有，而被越來越多的商家效仿，甚至發(fā)展，從這點來說，沃爾瑪?shù)姆找巡皇莾?yōu)勢；在價格上，當?shù)毓痰穆?lián)合，工會的干預以 及人們對沃爾瑪?shù)倪@種強制壓價的反感，給沃爾瑪造成了很大的困惑，低價已越來越難維持。早在 1991 年，沃爾瑪決定進行全球擴張時，就將中國列為其亞洲重點，并在 1992 年 7 月，獲得了中國國務院的進駐批準。在做了長達 6 年的關于經(jīng)濟政策，官方支持，城市經(jīng)濟，國民收入，零售市場，消費水平，消費習慣的調查后，沃爾瑪在其經(jīng)營理念中極力注重本土化的觀念：培養(yǎng)了一批非常優(yōu)秀的當?shù)亟?jīng)營管理人才，并且非常重視創(chuàng)新和成本管理；不但積極拓展在華的消費市場，更將中國作為了自己新的主要的采購市場，推動了當?shù)厣唐返陌l(fā)展；與政府的良好關系，積極熱中社會公益事業(yè)，為沃爾瑪塑造了良好的社會形象。就我們看來，沃爾瑪今天在中國的困境一半源自十年前進軍中國時的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴，缺少變通，以致在實施本土化原則時不夠徹底，導致了一系列問題的出現(xiàn)。這一 在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。作為第一個被中國政府批準進入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時利用這一優(yōu)勢，提前占領市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過 家樂福。其次，中國人的購物習慣與美國人不同。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在 5至 7天，而競爭對手往往要用 30天。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？?，這對已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠發(fā)展無疑是很大的危機，對沃爾瑪花十年時間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負面作用。但是在中國市場，民眾的品牌意識雖強，但品牌認識卻不夠，這使得沃爾瑪在中國市場無法脫穎而出，建立被大眾所認可的品牌形象，這或許也與沃爾瑪單一的廣告攻略有關。隨著中國政府對內陸地區(qū)的開放，沃爾瑪完全有能力大舉進軍，搶占內陸各大中城市，由此，就可以扭轉在城市門店數(shù)量上的不足，并依靠其百年世界知名品牌的旗號先入為主。 參考文獻： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 42 頁 共 43 頁 《沃爾瑪?shù)牡谝徽n堂》蕭野 《沃爾瑪打造“零售帝國”的 44 個奧秘》 王孝明 《沃爾瑪零 售方法》 王先東 《沃爾瑪王朝》 [美 ]羅伯特 斯萊特 《零售業(yè)巨頭》趙凡禹 《對陣沃爾頓》 [美 ]特尼 斯通 ________________________________________ 上海財經(jīng)大學 04 工商管理專業(yè)沃爾瑪研究小組 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 43 頁 共 43 頁 小組成員：許怡芹 嚴佳君 黃萍 張寧心 陳浩 宋雅嵐（韓） 鄭珍娥（韓）