【正文】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 26 頁 共 43 頁 爾瑪?shù)某砷L，他們意識到配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中大量送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨，比上供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。 隨著沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張，越來越多的美國人對其潛在負(fù)面影響心存憂慮。許多商店經(jīng)理在這方面比其他人做得好，為了讓所有人提高參與社區(qū)的程度，沃爾瑪付出了不懈的努力。當(dāng)時，美國的許多消費者背負(fù)高額的債務(wù)，使他們除了基本生活所需外，減少或推遲了其他花消；因為缺少令人激動的新產(chǎn)品和服裝潮流，民眾大量減少了沖動性購買：與美國第二三大零售商凱瑪特 .塔格特的激烈競爭也導(dǎo)致了零售效益的下降。此外，對德國消費者以及德國雇員特點的了解甚少，使沃爾瑪處進(jìn)德國市場時雖然收購了幾家當(dāng)?shù)亓闶鄣?，依然損 失數(shù)億美圓。由此看來，沃爾瑪已是時候適當(dāng)調(diào)整自己的傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解當(dāng)?shù)貒榈那闆r下制定相應(yīng)的營銷策略，才能在當(dāng)?shù)仨樌?.長遠(yuǎn)的發(fā)展，僅靠沃爾瑪那幾條經(jīng)典的營銷法則已不足以應(yīng)付多變的民眾需求，畢竟，沃爾瑪已不再僅僅是美國的沃爾瑪，而是全球的沃爾瑪。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。 （四） 雇員培訓(xùn)的地方差異化 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 40 頁 共 43 頁 在對雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重 對員工培養(yǎng)出一種類似機械化的服務(wù)態(tài)度，這對沃爾瑪?shù)匿N售也確實起了很大的促進(jìn)作用。 第三，隨著中國加入 WTO，各 項物流政策必將逐步寬松，到時，沃爾瑪在物流，配送方面的優(yōu)勢既可顯現(xiàn)，在價格上也定能“低人一等”。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。 1996 年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國市場的第一據(jù)點，此后的網(wǎng)點布局也在延續(xù)這一路線，在長達(dá) 5 年的時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至 2020 年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。 縱觀沃爾瑪在美洲 .歐洲 .亞洲的成敗，我們可以看出，當(dāng)面對全球競爭時，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷理念似乎有些力不從心，而對本土經(jīng)濟(jì)，政治，文化的了解卻顯得尤為重要。在南美洲，沃爾瑪則依靠自己雄厚的財力，通過價格戰(zhàn)等手段進(jìn)行正面競爭，鞏固了在巴西 .阿根廷等地的地位。這項策略使員工的積極性得到很大的提高，同時也增強了公司的凝聚力。這個決策在當(dāng)時絕對是創(chuàng)造性的，因為傳統(tǒng)的營銷理念是搶奪競爭對手的市場，所謂“不是你死，就是我亡”。但是由于過分的強調(diào)低價和近年來的極度擴(kuò)張，卻使得民眾對沃爾瑪?shù)姆锤泻蛣谫Y糾紛的日趨嚴(yán)重。 （三）建立自己的配送系統(tǒng) 在創(chuàng)業(yè)早期，沃爾瑪就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。而且這類小鎮(zhèn)人口稀少，地處偏僻，往往被其他公司認(rèn)為既無利可圖，成本又高，但沃爾瑪卻吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。特惠商品品種多，以吸引消費者。 沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。為此，一方 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 43 頁 面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品，另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項費用支出。因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不要一位不滿意的顧客。沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤，誠懇的接待”，以確?！安徽鄄豢鄣貪M足顧客需要”。 （ 4）如果你懷疑商品曾被不恰當(dāng)?shù)厥褂眠^ —— 微笑，給顧客退貨或退款。 2. 售中服務(wù) 售中服務(wù)指針對顧客在進(jìn)行購物之計所提供的服務(wù)，或者說顧客在進(jìn)入商店后，到離開之前所提供的服務(wù)。 三．服務(wù)策略 沃爾瑪相信：服務(wù)態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量直接影響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。沃爾瑪就不同了，公司每用一美元的廣告費，就可以有 美元 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 43 頁 營業(yè)額進(jìn)賬，從這一點可以看出，沃爾瑪?shù)膹V告效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其競爭對手。實際上，假如店址選得對，它還將吸引更多的外地顧客。 △交通 便利性 主要需要了解兩方面的情況：一是該地是否接近主要公路，交通網(wǎng)絡(luò)能否四通八達(dá)，商品從火車站、碼頭運至商店是否方便，白天能否通過大型貨車，因為大城市普遍對大型貨車實行運輸管制，中心區(qū)許多街道不允許貨車通過，有的只允許夜間通行。對于沃爾瑪這樣的連鎖零售店來說，由于其大多數(shù)的單店規(guī)模較大，位置固定，資金投入量大，合同期長，所以不可能輕易搬遷，也不太可能輕易改變經(jīng)營方式。而如果沃爾瑪自己購買土地新建商店，更難以變動。二是該地是否有較密集的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的停 *點能否均勻全面地覆蓋整個市區(qū)。比如，人們最初只是驅(qū)車經(jīng)過而發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪?shù)恼信疲又蜁_始認(rèn)識這家商店，最后往往就變成了沃爾瑪?shù)念櫩汀? 據(jù)華爾街的分析家的說法，沃爾瑪公司的廣告投入 盡管很少，但不等于它的廣告效應(yīng)就停止。在規(guī)定之外把工作做得更細(xì)致一點，顧客的麻煩就少一點，從而滿意度和信任度也會高一點。 在沃爾瑪?shù)曛?，顧客能切身體會到該公司員工的熱情服務(wù)：沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更 主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。 商品零售行業(yè)，是直接同消費者打交道的行業(yè)。正是這種處處以顧客為先的點點滴滴，為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 四．價格策略 山姆說，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。折價銷售盡管表面上看起來無非也就是減價讓利，但實際上與減價讓利仍有很大的差異。為了使顧客對特惠品保持新鮮度，持續(xù)推動客流量，特惠商品品種每隔一定時間要定期更換，實行滾動促銷。沃爾瑪不僅保持了較高的利潤，而且又避免了競爭。他知道凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專業(yè)分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪缺少一個自己的配送系統(tǒng)。 （一）小鎮(zhèn)危機 由于店鋪多集中于 (美國 )鄉(xiāng)村地區(qū)，沃爾瑪憑借低價有如蝗蟲過境般消滅了眾多競爭對手，一度被研究者指責(zé)“導(dǎo)致鄉(xiāng)村 (城鎮(zhèn) )經(jīng)濟(jì) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 28 頁 共 43 頁 衰敗的禍?zhǔn)住?。而沃爾瑪高層能突破傳統(tǒng)束縛，倡導(dǎo)“既是競爭者有是合作者”的理念。 這些決策使員工對工會的熱情慢慢減少，但是員工福利問題并沒有得到圓滿的解決，仍有相當(dāng)一部分的員工抱怨工資待遇過低。 （二）歐洲市場 沃爾瑪在歐洲的擴(kuò)張可謂困難重重 ，時至今日經(jīng)營成果依然不盡如人意。沃爾瑪制勝的兩大法寶：服務(wù)和價格都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。沃爾瑪?shù)臅r間并不多。 最后，在面臨銷售環(huán)節(jié)時，沃爾瑪應(yīng)充分考慮中國顧客的喜好，在諸如商品結(jié)構(gòu)，促銷方式，服務(wù)態(tài)度上作出一定的調(diào)整，針對不同層次的消費人群作出相應(yīng)的商品定位，增加其銷售的靈活性，提高商品的質(zhì)量，在尊重當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化傳播出去，并形成其特有的中國沃爾瑪文化，著眼于沃爾瑪在中國的長期拓展。 另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)， 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 38 頁 共 43 頁 購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。再者，不同國家政局的變動，政府對零售業(yè)的限制，民眾對本土企業(yè)的保護(hù)意識等使沃爾瑪在其全球擴(kuò)張中面臨了很大的壓力。最先，沃爾瑪將歐洲的戰(zhàn)略重點放在德國上，但他卻錯誤的將自己的全盤照搬出口國外，對德國本土零售商 Aldi 這樣競爭對手的頑強，供應(yīng)商的古板，貿(mào)易協(xié)會的強大都沒有作好準(zhǔn)備，特別是無法比其他零售商更低價的從供應(yīng)商處拿貨，這對以低價取勝的沃爾瑪無疑是很大的打擊。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 32 頁 共 43 頁 七．全球戰(zhàn) 略 雖然在零售業(yè)取得了巨大的成績，但日漸飽和的美國市場確使沃爾瑪在 20 世紀(jì) 90 年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境。沃爾瑪公司花了大力氣在商店的管理者和員工中灌輸一種對社區(qū)的參與感，使他們成為 更好的公民。但是，一些當(dāng)?shù)厣倘?、報界、政界人士則批評沃爾瑪沖擊了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。由于沃爾瑪在 5000 人以下的小鎮(zhèn)也設(shè)有分店，只是商店的規(guī)模大小不等，因此擴(kuò)展的機會相當(dāng)多。大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足，以防止上商品脫銷，影響商場信譽。而折價，是一種長期的穩(wěn)定地讓利，即通過盡了全力地壓低價格來保證銷售量，從而保證利潤總量，同時保證客源。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價采購商品。沃爾瑪從它的第一家店開辦起就始終堅持這一價格哲學(xué)，從不動搖。但誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創(chuàng)造另一個機 會的開始。沃爾瑪在今年 消費者權(quán)益日圍繞“誠信 維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。 （一） 顧客第一，保證顧客滿意 沃爾瑪作為一家大型零售企業(yè)，深知顧客的價值不在于他一次購買的金額而是他 一生能帶來的商品消費總額，其中包括他自己和 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 43 頁 對親朋好友的口碑效應(yīng)。沃爾瑪在廣告方面盡量減少不必要的開支，以壓縮廣告量來壓縮廣告成本，同時做