【正文】 握了隨著食品構(gòu)成的變化而來的消費(fèi)者嗜好的變化，給沒有強(qiáng)勢(shì)品牌的日本啤酒業(yè)帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業(yè)樹立品牌之戰(zhàn)。瀨戶首先對(duì)“舒波樂”和朝日的其他品牌進(jìn)行了定位，他認(rèn)為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。瀨戶雄三用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰(zhàn)略，他回顧朝日挑戰(zhàn)鮮度的歷史時(shí)說了下述這樣一段話：　　公開了“”之后，我趁勢(shì)進(jìn)一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執(zhí)的概念。這時(shí)候就要看主帥的領(lǐng)導(dǎo)能力了。如果他們不犯錯(cuò)誤，是沒有可乘之機(jī)的。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費(fèi)者愛戴的強(qiáng)勢(shì)品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領(lǐng)域與對(duì)手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費(fèi)者的支持，銷量急落。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場(chǎng)份額第一的寶座?！　＜尹c(diǎn)評(píng)：　　朝日戰(zhàn)勝麒麟的案例，是一個(gè)典型的利用價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯來超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的案例。麒麟的起飛是靠抓住了消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化。　　但需要注意的是，以這種價(jià)值創(chuàng)新的途徑所形成的新經(jīng)營(yíng)模式，若不能以企業(yè)自有核心技術(shù)作為支撐，可能很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，企業(yè)只能在有限的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場(chǎng)，伊利第一，蒙牛第二。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999年，蒙牛把區(qū)內(nèi)外8個(gè)中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，經(jīng)營(yíng)了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個(gè)系列40多個(gè)品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)年銷售收入達(dá)到4365萬元。像這樣，一個(gè)品牌擁有者，運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、科技優(yōu)勢(shì)，將許多個(gè)企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，不發(fā)生資金轉(zhuǎn)移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”。通過經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”。2002年，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元，銷售額居全國(guó)同業(yè)排名第4位。在蒙牛羽翼未豐的時(shí)候，他暫時(shí)收起了自己的野心。可是，內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點(diǎn)，又使伊利這個(gè)行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報(bào)復(fù)性市場(chǎng)手段，因?yàn)榇藭r(shí)伊利任何報(bào)復(fù)性的市場(chǎng)手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。呼和浩特的奶源在全國(guó)最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國(guó)第一，2001年6月，蒙牛以我們共同的品牌—“中國(guó)乳都”呼和浩特為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告?！　≡诋a(chǎn)品上，一開始蒙牛采取了避實(shí)就虛的策略，老大的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝(利樂包)，蒙牛就生產(chǎn)低一個(gè)檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場(chǎng)在一線大市場(chǎng)，蒙牛就從二、三線市場(chǎng)做起，儼然一個(gè)跟隨者的角色?！　‰m然伊利還像個(gè)豎在蒙牛前面的標(biāo)桿，但正因?yàn)榕８吹搅私?jīng)營(yíng)乳品生產(chǎn)企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個(gè)被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運(yùn)作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長(zhǎng)。在蒙牛的成長(zhǎng)中處處體現(xiàn)著一個(gè)“借”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實(shí)施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場(chǎng)；借勢(shì)于“中國(guó)乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會(huì)資本，發(fā)展自己實(shí)力；“借”，把蒙牛的迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。采用“甘當(dāng)老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。當(dāng)挑戰(zhàn)者需要勇氣更需要實(shí)力，因?yàn)槭袌?chǎng)挑戰(zhàn)的策略可能會(huì)引起激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，引起行業(yè)老大的報(bào)復(fù)，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等?！　》教麻L(zhǎng)茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長(zhǎng)久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。這種跟隨者有時(shí)好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。　　選擇跟隨?！　“咐?：方太廚具：甘當(dāng)老二　　帥康廚具(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS方太廚具(市場(chǎng)追隨者)　　跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨　　跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)發(fā)揮了自己的獨(dú)創(chuàng)性，不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)?！备十?dāng)老二，這是一種策略“不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二。事實(shí)上，當(dāng)老二，也不是件簡(jiǎn)單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二，能把他拉下來，自己去取代他。為什么甘當(dāng)?shù)诙?？這還與方太的市場(chǎng)定位有關(guān)。千萬記住，永當(dāng)老二，才是你的出路。方太的三大定位是贏得市場(chǎng)的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國(guó)策”，永遠(yuǎn)不能丟?！　《嘣恰梆W餅”，也是“陷阱”。在短短的4年半時(shí)間，僅吸油煙機(jī)，方太已做到4億元的銷售額，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到四大系列二十幾個(gè)型號(hào)，方太處處走精益求精之路。　　市場(chǎng)定位——中高檔　　為什么選擇中高檔定位？市場(chǎng)很大，但一個(gè)廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)?！　≠|(zhì)量定位——出精品　　為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場(chǎng)上的產(chǎn)品質(zhì)量檔次也很多，既然方太的用戶對(duì)象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。方太要保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)自己?！弊鳛樾袠I(yè)的老大、老二，你能用價(jià)格打倒那些小廠嗎？不能。低檔機(jī)的廠家無法承擔(dān)服務(wù)，而油煙機(jī)的售后服務(wù)要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會(huì)回頭來購品牌機(jī)。當(dāng)前，吸油煙機(jī)也已出現(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。我們相信方太的實(shí)力，方太不動(dòng)，市場(chǎng)就不會(huì)亂?？v觀方太案例，給我們一個(gè)很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并能持恒一致地加以執(zhí)行。方太得以連續(xù)四年穩(wěn)居亞軍正是得益于市場(chǎng)定位的一致性與連續(xù)性。　　?！　∽鳛槭袌?chǎng)補(bǔ)缺者要完成三個(gè)任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)、保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)。　　按垂直層面專業(yè)化?！　“刺囟櫩蛯I(yè)化。　　按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。　　按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化?！　“捶咒N渠道專業(yè)化。　　從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國(guó)最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個(gè)國(guó)民生產(chǎn)部門。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。　　補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)　　維珍集團(tuán)進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)，很多分析家認(rèn)為市場(chǎng)已很成熟，已經(jīng)被一些大集團(tuán)瓜分的差不多了。這導(dǎo)致了相當(dāng)糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗(yàn)生活、追求個(gè)性的心理，贏得了年輕客戶的認(rèn)同和信任，通過長(zhǎng)期對(duì)他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團(tuán)源源不斷的財(cái)富源泉。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)包括：免費(fèi)留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、MP3下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機(jī)里，只要打個(gè)特定的號(hào)碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。維珍公司就是把自己定位在了“服務(wù)于年輕人的專家”，由此在不同的領(lǐng)域所向披靡?；旧险f，它是一個(gè)非常重要的無形資產(chǎn)–它的品牌?！　〔继m森認(rèn)為，這種跨企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品領(lǐng)域的品牌發(fā)展思維可以在現(xiàn)代日本的企業(yè)管理模式中得到很好的體現(xiàn)?！　≡趥鹘y(tǒng)公司看來，布蘭森的種種舉動(dòng)和創(chuàng)意會(huì)損害品牌形象。在波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間它斡旋于英國(guó)和伊拉克之間，布蘭森親自帶領(lǐng)他的飛機(jī)直接進(jìn)入巴格達(dá)接回人質(zhì)；布蘭森為了宣傳維珍集團(tuán)在英吉利海峽淺灘裸跑；維珍還開了全球第一家同性戀用品專賣店。維珍可樂的平面廣告上是被壓碎的可口可樂和百事可樂易拉罐，以顯示維珍可樂在產(chǎn)品測(cè)試中結(jié)果超過了這兩個(gè)老大。專家點(diǎn)評(píng)：維珍公司將目標(biāo)顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒意識(shí)到或不屑于做的空白市場(chǎng)。　　價(jià)值行銷也有很大風(fēng)險(xiǎn)，主要在于創(chuàng)新的產(chǎn)品是否能真正符合你的目標(biāo)顧客的需求，如果被你的顧客拋棄，不用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻，你就瓦解了。　　維珍發(fā)現(xiàn)價(jià)值缺口的能力、價(jià)值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強(qiáng)大的利潤(rùn)推動(dòng)器，這也是其作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵所在。：力求以快速及令人(同業(yè)客戶和其他人)驚異的方式及靈活的能力建立優(yōu)勢(shì)?！　“咐?.　　金娃：顛覆行業(yè)理念　　喜之郎(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS金娃(市場(chǎng)擾亂者)　　擾亂戰(zhàn)略：在實(shí)力、價(jià)格、渠道等各方面實(shí)力均相差懸殊的情況下，創(chuàng)造了自己全新的產(chǎn)品“理念”，打破行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則?！　∵@句經(jīng)典的廣告語是：果凍布丁，喜之郎”，創(chuàng)造神話的就是果凍行業(yè)的老大—“喜之郎”。　　有營(yíng)銷專家感慨，金娃雖然位列果凍市場(chǎng)次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額五六倍于自己的喜之郎，無異于以卵擊石。謝抑止不住內(nèi)心的激動(dòng)，他覺得，翁講的模式正是金娃挑戰(zhàn)喜之郎所需要的?！　?001年1月18日下午，金娃果凍的老總謝立平在“呼吁社會(huì)營(yíng)銷”的研討會(huì)上，提出了倡導(dǎo)社會(huì)營(yíng)銷的概念，并呼吁企業(yè)自覺地將營(yíng)銷活動(dòng)同消費(fèi)者長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境的發(fā)展聯(lián)系起來，從實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來開展社會(huì)營(yíng)銷，呼吁兒童食品行業(yè)不要把果凍作為“愉悅性產(chǎn)品”來經(jīng)營(yíng)。而廣大年幼的少年兒童對(duì)此可以說是毫無“免疫力”的，他們還不具備獨(dú)立思考的能力，什么好玩就要什么?！　〈_立“功能性營(yíng)養(yǎng)果凍”的定位，關(guān)鍵的是如何將其具體化。1997年推出的“布丁王”雙層果凍布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果凍，以及1999年12月推出的獨(dú)具特色的“開心一派果漿布丁”，在國(guó)內(nèi)都屬于首創(chuàng)性的產(chǎn)品，完全居于領(lǐng)先地位，并引來喜之郎的跟風(fēng)行動(dòng)。但是，喜之郎渠道是建立在其巨額廣告投入的基礎(chǔ)上的。金娃要出手了。廣告里的孩子們穿上動(dòng)物衣服，有俏皮感和明確的記憶點(diǎn)，能引起電視機(jī)前小朋友的共鳴，從而激發(fā)購買欲望?！　∨c此同時(shí)，金娃老總謝立平親赴北京，宣布以20萬元重金尋找童謠作者。　　消費(fèi)者于是轉(zhuǎn)而對(duì)金娃的產(chǎn)品關(guān)注起來，事實(shí)上也證明，金娃產(chǎn)品在“尋找”活動(dòng)開展后賣得風(fēng)生水起?！　＜尹c(diǎn)評(píng)：　　縱觀整個(gè)案例，金娃老總提出的“社會(huì)營(yíng)銷”觀點(diǎn)是一大亮點(diǎn)。而在最先拋出的“社會(huì)營(yíng)銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味。M　　附文：營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)　　文/駱蔚　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷概念讓人認(rèn)為營(yíng)銷必須滿足消費(fèi)者的需要和需求。　　因此，現(xiàn)在一個(gè)公司要想成功，必須面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitors Oriented)，必須尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)那些弱點(diǎn)發(fā)起營(yíng)銷攻勢(shì)。成功的營(yíng)銷戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)——即作戰(zhàn)計(jì)劃。他們分別占有的市場(chǎng)份額大約為：43%、25%、15%、7%。像汽車行業(yè)的通用、軟飲料行業(yè)的可口可樂、化工行業(yè)的杜邦，零售行業(yè)的沃爾瑪，IT行業(yè)中分銷商Ingram Micro，服務(wù)商IGS，軟件行業(yè)的微軟，做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的Cisco都是在市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的?！　《袌?chǎng)挑戰(zhàn)者就不同了，要想進(jìn)一步發(fā)展，就要采取進(jìn)攻策略，以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，而進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是說要明確誰是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，抓住市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而攻之。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。當(dāng)你看到“施樂公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“試圖在辦公自動(dòng)化中取得領(lǐng)先地位”的新聞時(shí)，我想你的震驚和懷疑恐怕不會(huì)亞于看到“丹麥要侵略16倍于自己國(guó)土面積的德國(guó)”的新聞。這告訴我們，營(yíng)銷中，從一個(gè)根基牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。營(yíng)銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場(chǎng)，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。赫茲公司(Hertz)是全美最大的汽車租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車型儲(chǔ)備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)—這些都是強(qiáng)勢(shì)。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會(huì)采取降價(jià)、打折或延長(zhǎng)保修期等措施。“品種齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈?！　I(yíng)銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多?！　∵M(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷人員，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。在許多營(yíng)銷經(jīng)理看來，側(cè)翼戰(zhàn)只不過是軍事上的概念，而很難在市場(chǎng)營(yíng)銷中加以利用。美國(guó)在1950年麥克阿瑟將軍領(lǐng)導(dǎo)的仁川港登陸就是一次成功的側(cè)翼戰(zhàn)?！　≡诟?jìng)爭(zhēng)較薄弱或暫無競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)發(fā)起　　你不會(huì)讓傘兵在敵人的機(jī)槍口上跳傘吧，自然也不會(huì)把產(chǎn)品送入對(duì)手已占領(lǐng)市場(chǎng)的虎口之中。想成功地發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，必須搶占細(xì)分市場(chǎng)，否則，就變成了向嚴(yán)密防守的勁敵發(fā)動(dòng)純粹的進(jìn)攻戰(zhàn)。同時(shí)，奇襲還能削弱對(duì)手的士氣，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)茫然不知所措?！　⊥ǔＪ袌?chǎng)測(cè)試都會(huì)陷入兩難境地：測(cè)試失敗，進(jìn)攻也便失??；測(cè)試成功，又會(huì)驚動(dòng)領(lǐng)先者，使之有機(jī)會(huì)采取相應(yīng)的措施，在你擴(kuò)展或部署“成功”之前對(duì)手已經(jīng)開始全面阻擊了?！　《娛轮笓]官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊(duì)。　　側(cè)翼戰(zhàn)最常見的形式是低價(jià)戰(zhàn)。　　也有高價(jià)戰(zhàn)?！　≡贗T行業(yè)同樣如此，尤其是終端產(chǎn)品(如筆記本電腦、手機(jī)、PDA等個(gè)人消費(fèi)品)和最高端的系統(tǒng)產(chǎn)品?！　漠a(chǎn)品特征上看，當(dāng)今有三星的個(gè)性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品，有以小巧著稱的索尼電器產(chǎn)品，歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲車。它需要市場(chǎng)領(lǐng)先者的“配合”。　　游擊戰(zhàn)　　依據(jù)上述分析，在100家同行中，只有1家(市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者)在打防御戰(zhàn)，23家(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)在打進(jìn)攻戰(zhàn)，34家(市場(chǎng)追隨者)進(jìn)行側(cè)攻，那么剩下的90家公司要用什么營(yíng)銷戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)。營(yíng)銷戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利