【正文】 別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。錯(cuò)誤4加入錯(cuò)誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。經(jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。非常仔細(xì)的聆聽才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺(jué)得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。這種笨拙的方法可以化為很多形式。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯?？偵a(chǎn)工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司內(nèi)外的你們沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。” 當(dāng)我問(wèn)他這話究竟作何解釋，他回答說(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。他們幾乎一成不變地只注重問(wèn)題，讓我覺(jué)得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過(guò)卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽到經(jīng)理們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。我建議一個(gè)較廣泛的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂(lè)趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。不要問(wèn)“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問(wèn)“誰(shuí)會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。如果成為我們組織的一員無(wú)法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無(wú)法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。在錯(cuò)誤1中，我們把管理定義為“透過(guò)其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。雖然我的說(shuō)法可能有將復(fù)雜的管理太過(guò)簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺(jué)得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說(shuō)，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。其中包括工作說(shuō)明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。178。所有這些因素決定了我們員工的行為。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。178。需要得到愛(ài)：我們都感覺(jué)需要被愛(ài)?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛(ài)的需求蓋過(guò)他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見(jiàn)，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。 如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。不過(guò)很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺(jué)得自己像是出賣勞力的牲口。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。3． 產(chǎn)生利潤(rùn)是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。他說(shuō)：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。今天，無(wú)法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽顧客意見(jiàn)，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻很少或完全不把購(gòu)車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。圖22 變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說(shuō)是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這些牽涉到很多部門的問(wèn)題，都需要隸屬某個(gè)部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來(lái)參與。例如： 一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長(zhǎng)，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長(zhǎng)有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。例如： 一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。最后則透過(guò)周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)?！彼延懈?jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說(shuō)道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來(lái)配合市場(chǎng)情況。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。舉例來(lái)說(shuō)，有人也許會(huì)告訴你，你必須像對(duì)待成長(zhǎng)中的孩子那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說(shuō)：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。w 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。 這些問(wèn)題及其他問(wèn)題，往往會(huì)在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問(wèn)題，否則他們將永遠(yuǎn)無(wú)法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。奇異電器公司（GE）董事長(zhǎng)魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)時(shí)（如討論決策、解決問(wèn)題和排解紛爭(zhēng)），團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來(lái)把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來(lái)。這個(gè)問(wèn)題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭(zhēng)，大家的合作關(guān)系都會(huì)遭到破壞，而再也沒(méi)有轉(zhuǎn)回的余地了。w 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見(jiàn)時(shí)歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說(shuō)：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長(zhǎng)遠(yuǎn)的路?！敝毖詿o(wú)諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過(guò)是說(shuō)出真話與討論事實(shí)罷了。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。蓋茲（Bill Gates）第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。領(lǐng)導(dǎo)：最新式的只要你詢問(wèn)任何一個(gè)高層管理者，你就會(huì)知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。橫越全球的電子競(jìng)爭(zhēng) 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾 隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場(chǎng)分配的競(jìng)爭(zhēng)變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國(guó)內(nèi)，而是一種全球性的狀況。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營(yíng)業(yè)單位，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動(dòng)時(shí)所需的彈性。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來(lái)的條件夠誘人的話，他們會(huì)很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。通常，一個(gè)外來(lái)的顧問(wèn)所做的工作，就是將這份資料收集起來(lái)，回饋給管理者。雖然這么做的前提是小組成員們對(duì)彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對(duì)于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。他們對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X(jué)?，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識(shí)的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來(lái)負(fù)起核心責(zé)任，而沒(méi)有來(lái)自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問(wèn)題。情緒增強(qiáng)記憶力 一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會(huì)激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會(huì)記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事情。一個(gè)平衡的行為 在職場(chǎng)中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過(guò)去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會(huì)干擾有效的邏輯思考過(guò)程。當(dāng)管理智商處于全盛時(shí)期時(shí)，它會(huì)讓職場(chǎng)中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來(lái)，情緒的察覺(jué)會(huì)隨時(shí)“監(jiān)督”決定過(guò)程。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。在現(xiàn)今的職場(chǎng)里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨(dú)的工作者。這樣的協(xié)力合作使溝通過(guò)程變得比以往更加必要。如果有任何極端負(fù)面的情緒升起，我們會(huì)誠(chéng)實(shí)地承認(rèn)，而不是破壞性地去把它表達(dá)出來(lái)。學(xué)習(xí)這個(gè)新的情緒語(yǔ)言，是變成擁有情緒智商的一個(gè)主要步驟。當(dāng)然，事實(shí)并不總是這么明顯的，甚至對(duì)那些希望能這樣說(shuō)的人來(lái)講也是一樣。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來(lái)，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作不是智商或個(gè)性，而是社交技巧 羅伯特他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒Α＝Y(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來(lái)作為支配階級(jí)的認(rèn)知，大部分的人會(huì)服從擁有最高職位的人。如果這個(gè)新領(lǐng)袖公平且聰明地運(yùn)用這個(gè)新獲得的角色，那么這個(gè)團(tuán)體在確保他是值得尊敬時(shí)，會(huì)對(duì)他有一種信任感。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問(wèn)題解決上會(huì)有一個(gè)清楚的焦點(diǎn)。也因?yàn)槊總€(gè)成員都被團(tuán)體真誠(chéng)的關(guān)心所獎(jiǎng)勵(lì)，所以成員們對(duì)于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。三、 從顯而易見(jiàn)的混亂之中，組織出全體意見(jiàn)的能力。第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)你要如何成為一個(gè)擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來(lái)說(shuō)，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項(xiàng)人格特質(zhì)而已。他們將和每個(gè)人的第一次會(huì)面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。洞察力要長(zhǎng)時(shí)間慢慢地成長(zhǎng)，如同探究意識(shí)這個(gè)領(lǐng)域一樣。 擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來(lái)清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒(méi)有欺騙、假裝及偽善。在任何時(shí)候不論對(duì)什么事實(shí)或感受都敞開他們自己，甚至當(dāng)感情過(guò)分激動(dòng)時(shí)，一個(gè)開放的態(tài)度可以幫助那些對(duì)于在工作中表達(dá)他們感情而覺(jué)得挫折的人，達(dá)成一個(gè)最終的解決方法。五、 中肯：支持真相 第五項(xiàng)特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問(wèn)題和解決方法的具體因素。他對(duì)于做出員工和最適合他們的計(jì)劃之間的最佳搭配，特別地敏感。自我表達(dá)的目的，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)的奇想及意見(jiàn)找觀眾，而是鼓勵(lì)其他人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。除了分享個(gè)人感覺(jué)和意見(jiàn)之外，對(duì)于公司目標(biāo)的重要貢獻(xiàn)，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨(dú)特的個(gè)體——這是要透過(guò)非言辭和言辭的手段才能達(dá)成。八、 勇敢：較早解決沖突 下一個(gè)特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候不傷人地解決。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會(huì)清楚地了解這個(gè)解決方法。這種管理者樂(lè)于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來(lái)崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競(jìng)爭(zhēng)性的工作里，他們也會(huì)利用并享受每一刻工作時(shí)間。自信的管理者會(huì)使其他人覺(jué)得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會(huì)鼓勵(lì)他們深入挖掘他們的個(gè)人資源，以完