【正文】 徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。背景不同的人，會(huì)把不同的處事觀點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來(lái)完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊(duì)，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想?！焙?jiǎn)言之，要將團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊(duì)成員的需要和長(zhǎng)處。w 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突。”請(qǐng)記?。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺(jué)，你可以用稱(chēng)贊他們貢獻(xiàn)的方式來(lái)幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊(duì)最有用的資產(chǎn)，特別是在開(kāi)團(tuán)隊(duì)大會(huì)的時(shí)候?！弊尦蓡T掙脫對(duì)立僵局 堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員恪遵基本原則，不會(huì)一下子就使得因成員之間的對(duì)立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。在一九九161。一直以來(lái)，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)上，而極少會(huì)專(zhuān)注在“感性情緒”這個(gè)議題上。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來(lái)做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上的贏家和輸家。這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動(dòng)因子，針對(duì)這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊(duì)因應(yīng)此種情況的方法。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，并且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來(lái)處理發(fā)生的失誤。今天我們所需要的就是情緒智商。無(wú)論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對(duì)于他們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前的日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念的。就像經(jīng)驗(yàn)豐富的舞伴所演出的一個(gè)經(jīng)過(guò)完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會(huì)支配另一方。在過(guò)去幾十年來(lái)，當(dāng)我們開(kāi)始將注意力放在附加價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過(guò)集體的仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。這就像在學(xué)習(xí)一個(gè)新的、沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的觀點(diǎn)一樣，我們藉由肢體語(yǔ)言達(dá)到和說(shuō)話一樣多的溝通。有太多人感覺(jué)到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個(gè)特別而出色的特性，是需要長(zhǎng)期地?fù)碛羞@個(gè)意圖和注意力等才有可能做到的。凱利和珍妮特造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們?cè)诤筒块T(mén)里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長(zhǎng)期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且因?yàn)槊餍呛退麄冮L(zhǎng)久的關(guān)系，而很自由、快速地針對(duì)他們的問(wèn)題提供給他們答案的人。此外，這個(gè)討論的優(yōu)先順序可能會(huì)改變，而且另一個(gè)領(lǐng)袖可能會(huì)帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專(zhuān)門(mén)技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個(gè)已經(jīng)被承認(rèn)的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專(zhuān)門(mén)技術(shù)。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫(xiě)的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。一、 非評(píng)判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個(gè)特質(zhì)是對(duì)于所有部屬都抱持著一個(gè)非評(píng)判性態(tài)度。以真誠(chéng)的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過(guò)其他人的眼睛來(lái)看事物的能力，是可以獲得的。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級(jí)之下的問(wèn)題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。六、 表達(dá)性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，他們可能認(rèn)為，一種人性化的表現(xiàn)會(huì)被視為一個(gè)脆弱的表征。聲音的語(yǔ)調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠(chéng)的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠(chéng)和接受度上占了一席之地。管理者的任務(wù)就是找出一個(gè)解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標(biāo)和哲學(xué)。藉著熱誠(chéng)地表達(dá)和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會(huì)激勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，以及得到更高的成就。十、 自信：鼓勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，并完成更大的成就可以用來(lái)挑選出一個(gè)擁有情緒智商的管理者最后一個(gè)特質(zhì)，就是自信。他下定決心面對(duì)這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見(jiàn)地傾聽(tīng)相關(guān)的事實(shí)。七、 支持力：培養(yǎng)忠誠(chéng)和一種奉獻(xiàn)感 除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。中肯的管理者在處理問(wèn)題時(shí)，會(huì)直接探究與問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)，對(duì)于有密切關(guān)系的重點(diǎn)很敏感，并且對(duì)適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開(kāi)放。四、 風(fēng)度：負(fù)起個(gè)人的責(zé)任 第四項(xiàng)特性最好以“開(kāi)放”這個(gè)名詞來(lái)作為它的特征。藉由走入另一個(gè)人的處境中，以及了解“站在其他人觀點(diǎn)”這個(gè)字面上的意義確認(rèn)其他人的感覺(jué)時(shí)，這個(gè)感覺(jué)敏銳的特質(zhì)就會(huì)發(fā)生了。六、 擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時(shí)間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。不知為何，這份真誠(chéng)的注意力促使了人們開(kāi)始產(chǎn)生思考力。這個(gè)新發(fā)現(xiàn)的尊敬會(huì)被擴(kuò)大或是摧毀，端賴(lài)于這個(gè)成員有多公平地分享他所贏得的團(tuán)體注意力以及一些值得、真誠(chéng)的貢獻(xiàn)，給那些比較沒(méi)自信的組織成員們。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細(xì)搜索出不同點(diǎn)，所以他們更深入地訪問(wèn)他們的對(duì)象。這是成功和實(shí)踐的代價(jià)，不論它是發(fā)生在一個(gè)教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。因?yàn)?，人們?huì)做那些他們說(shuō)了會(huì)做的事，而且沒(méi)有欺騙或回避會(huì)發(fā)生。學(xué)習(xí)新的情緒語(yǔ)言在職場(chǎng)中情緒開(kāi)放至少有兩個(gè)好處，一是個(gè)人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個(gè)人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時(shí)具有生產(chǎn)力等；第二，他們?cè)谀X力激蕩的過(guò)程中分享了有創(chuàng)意的主意時(shí)，能得到其他人真正的支持。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。那時(shí)，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚?。換句話說(shuō)，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過(guò)程。第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在如果職場(chǎng)上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問(wèn)題是：我們要如何處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。我們可以安排小組以公開(kāi)討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見(jiàn)。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”，而成為留住成功管理的控制要素。以往市場(chǎng)上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。高曼最暢銷(xiāo)的書(shū)籍《EQ》在一九九五年出版為止。——比爾講明白后，繼續(xù)把事情做下去?？赡艿脑挘S時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說(shuō)出員工差異，就不會(huì)出問(wèn)題。他又說(shuō)：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺(jué)得滿足就做得到。w 數(shù)理或語(yǔ)言技巧拙劣，會(huì)使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對(duì)他們頤指氣使。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練（crosstraining）被視為無(wú)效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣(mài)力擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來(lái)有矛盾的建議時(shí)。年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車(chē)的方式，來(lái)管理現(xiàn)代組織了。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（ProblemSolving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來(lái)對(duì)付一些問(wèn)題。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門(mén)作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。 相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識(shí)不夠2． 動(dòng)作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準(zhǔn)5． 時(shí)間不夠多6． 能正確掌控的事務(wù)不足7． 無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。大多數(shù)這類(lèi)停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專(zhuān)業(yè)，或是部門(mén)本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。7． 為了影響員工的行為，我們無(wú)法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。錯(cuò)誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。這在銷(xiāo)售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來(lái)行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。在錯(cuò)誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。事實(shí)上他們很可能希望完全避開(kāi)這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)你貨品或服務(wù)的人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱(chēng)兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們——員工無(wú)法接受這種事。那些主管把“問(wèn)題”改為“機(jī)會(huì)”。西格與何根住宅銷(xiāo)售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫(xiě)的是‘利潤(rùn)’。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。他聽(tīng)出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門(mén)。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說(shuō)他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧Ｒ环N技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。不過(guò)工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說(shuō)銷(xiāo)售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。毫無(wú)疑問(wèn)，有些問(wèn)題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。 在該篇報(bào)告中，葛詩(shī)禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：52 / 52一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車(chē)四、 踢皮球——推卸責(zé)任五、 死愛(ài)面子六、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭(zhēng)十、 喜歡用聽(tīng)話而無(wú)主見(jiàn)的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見(jiàn)十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒(méi)給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)十六、 對(duì)部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對(duì)事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對(duì)待卓越的部屬二十一、 只會(huì)采用專(zhuān)制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢(qián)與地位是萬(wàn)能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒(méi)有計(jì)劃二十九、 不能有效利用時(shí)間三十、 無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談三十三、 只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊三十四、 中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng) 葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。1230w 管理逆商（二）1230228。 余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。余先生的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬(wàn)變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。1500w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330amp。布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人