【正文】 同一個(gè)市場(chǎng)上，相互競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷雙方雖然在整體上存在著強(qiáng)弱之勢(shì)，但這只是暫時(shí)的，是處于不斷變化之中的。 案例分析北京Ｘ綠茶差異化營(yíng)銷在飲料行業(yè)，七喜可樂(lè)有別于可口可樂(lè)和百氏可樂(lè)的“非碳酸可樂(lè)”的訴求，早已為人所熟知。在進(jìn)行營(yíng)銷調(diào)研時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)所有的綠茶產(chǎn)品都是含糖量小于等于4％的低糖型飲料，含有一定的熱量值。結(jié)果在投產(chǎn)當(dāng)年，X品牌借助“無(wú)糖型”這一差異化訴求，就順利地打開了，河北、河南、山東、山西、陜西、安徽及東北地區(qū)的市場(chǎng)。至于其功能，從事后對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專門為了養(yǎng)顏、降血脂而消費(fèi)X綠茶的人幾乎沒(méi)有。而任何營(yíng)銷目標(biāo)都是通過(guò)滿足消費(fèi)需求，從而使自身獲利。同樣，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各級(jí)老板，也要實(shí)事求是地看到員工的付出，而不要心痛多給他們提酬?！?955年，安藤百福在大阪經(jīng)營(yíng)一家以加工、銷售食品為主的公司——三喜殖產(chǎn)。當(dāng)然像日本原來(lái)曾經(jīng)有過(guò)的能保存的面條也不行，因?yàn)槟欠N干面條在吃之前要用開水煮20分鐘，而且還要加上調(diào)料，那樣就不可能大量銷售。要做成用開水一沖就能吃的面條，就必須在面條里加入調(diào)料。后他才知道，軋不成面粉的原因是面粉的粘著成份——參阮遇到鹽份而凝固，從而失去了粘著力，他當(dāng)時(shí)不知道這一點(diǎn)，采用了另外一種方法，先把面條制成不加調(diào)料的普通面條，蒸熟后再浸到醬湯里，這樣從軋面到加味試驗(yàn)成功。（本案例，引自《MBA教程案例》部份）。 理論來(lái)源對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)趨勢(shì)的長(zhǎng)期觀察，分析和判斷?？梢哉f(shuō)，以用一種風(fēng)格的產(chǎn)品滿足所有消費(fèi)者的現(xiàn)象就象“一鍋飯吃飽所有人”的時(shí)代一年，早被丟進(jìn)歷史的長(zhǎng)河。幾年來(lái)小有所成，并建立一個(gè)小型的服裝加工廠，還專門注冊(cè)了一個(gè)品牌。細(xì)談之下才發(fā)現(xiàn)他的處境實(shí)在不容樂(lè)觀：工人雜事不斷，還不斷地流失；客戶欠了他一屁股債；當(dāng)然他也是賠錢一大溜。老朋友被一連串的問(wèn)話搞得一楞，并稍作沉思，接下來(lái)有了如下對(duì)話：“我能”！“真的嗎？”“真的，我已無(wú)路可走，你就死馬當(dāng)作活馬醫(yī)吧！”“那好，首先丟棄你那所謂的品牌”“那我做什么？”“你真正的優(yōu)勢(shì)是什么？”沉思……“服裝設(shè)計(jì)是我的特長(zhǎng)。再結(jié)合他的優(yōu)勢(shì)，于是“量身訂做”的經(jīng)營(yíng)模式就呼之欲出了，筆者的幫忙也就到此而止。 案例點(diǎn)評(píng)思路決定出路，有時(shí)理論上的一點(diǎn)點(diǎn)改變，對(duì)其所指導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的都是巨變。 理論來(lái)源對(duì)現(xiàn)代體育運(yùn)動(dòng)比賽過(guò)程的分析、總結(jié)后的領(lǐng)悟。各隊(duì)之間的技戰(zhàn)術(shù)也越來(lái)越為對(duì)方所熟知，絕招已成為普通招數(shù)。也正因此才使得整個(gè)比賽變得撲朔迷離，突發(fā)性事件頻現(xiàn)，冷們疊出，黑馬越來(lái)越多，比賽也越來(lái)越有看頭。所以，每一個(gè)從事?tīng)I(yíng)銷的工作者都要首先通過(guò)學(xué)習(xí)和上千次的實(shí)踐，以掌握各種營(yíng)銷手段，然后還要鍛煉出一雙慧眼，以隨時(shí)捕捉對(duì)手的失誤，借對(duì)方失誤之機(jī)超越對(duì)手。在這種情況下，作為一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷部門，只要通過(guò)學(xué)習(xí)和鍛煉，掌握最基本的營(yíng)銷技能就足夠了。 案例分析一場(chǎng)勢(shì)均力敵的足球比賽2005年荷蘭世青賽的決賽在阿根廷和尼日利亞隊(duì)之間進(jìn)行。比賽拿球的一方，使出渾身解數(shù)進(jìn)行切、盤、帶和突破，失球后則拼命地圍、追、堵、截和逼搶。失球后的尼日利亞隊(duì)瘋狂反擊。由于對(duì)方防守球員太密集，根本沒(méi)有射門機(jī)會(huì)，他選擇了向底線盤帶，球已被帶到了禁區(qū)左側(cè)底線附近，已失去了射門角度。比賽中獲勝一方的兩次進(jìn)球都不是很精彩，甚至給人一種勝之不武之感。 理論來(lái)源※對(duì)古往今來(lái)營(yíng)銷渠道的研究和分析。在現(xiàn)代營(yíng)銷的各個(gè)市場(chǎng)渠道及終端市場(chǎng)上，同樣具有著對(duì)營(yíng)銷效果起著不同影響的地形。最適合的才是最好的！ 案例分析Y酒渠道營(yíng)銷制勝Y酒業(yè)是1998年，白酒經(jīng)銷者王氏三兄弟在一個(gè)小鎮(zhèn)上投資200萬(wàn)建立的一家白酒生產(chǎn)企業(yè)。一年的時(shí)間，銷售額突破1000萬(wàn)。為了達(dá)到目標(biāo)，在筆者到來(lái)之前，Y酒業(yè)已經(jīng)在省級(jí)主流電視媒體上做了一個(gè)月的廣告。一個(gè)月后，筆者將自己的打算和盤托出——靠網(wǎng)絡(luò)制勝，在此之前Y酒的銷售區(qū)域僅在周邊三個(gè)縣，但王氏三兄弟在做白酒批發(fā)時(shí)，名聲早已傳播于周邊的三個(gè)省以上的市場(chǎng)。而30人的銷售團(tuán)隊(duì)的開支將是全廠原有50人支出的3倍，決策者的壓力可想而知。但每個(gè)中標(biāo)者需預(yù)付10％的款，以保證任務(wù)完成。每個(gè)產(chǎn)品年銷售任務(wù)為300萬(wàn)，須預(yù)付30萬(wàn)的貨款，而且按交款的先后順序決定每個(gè)產(chǎn)品包銷權(quán)的歸屬。第三招：（8月15日）讓每一個(gè)擁有包銷產(chǎn)品的商戶派一名管理人員到廠里監(jiān)督本產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，銷售數(shù)量等，工資及日常開支自理。由于已收到數(shù)百萬(wàn)的預(yù)付貨款，在2000年鄭州糖酒會(huì)上，Y酒業(yè)準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。 案例點(diǎn)評(píng)本案中Y酒的成功營(yíng)銷，關(guān)鍵在于充分整合了自身的資源優(yōu)勢(shì)，并借此充分地把新老經(jīng)銷商的自有渠道進(jìn)行了壟斷，當(dāng)然各包銷經(jīng)銷商的高額利潤(rùn)在其中起到了舉足輕重的作用。 釋意隨著弱肉強(qiáng)食的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加巨，在每一個(gè)行業(yè)內(nèi)都會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)全國(guó)性乃到世界性的大品牌，他們通過(guò)對(duì)其它品牌的兼并，資產(chǎn)重組等活動(dòng)，一方面擴(kuò)大自己品牌的市場(chǎng)份額，另一方面又對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)行打壓。一個(gè)行業(yè)新興沒(méi)多久，還沒(méi)有占統(tǒng)治地位的品牌出現(xiàn)，處于該階段的企業(yè)最關(guān)鍵的是要把握住企業(yè)發(fā)展的正確戰(zhàn)略方向；二、企業(yè)重組階段。由兩個(gè)以上的企業(yè)占據(jù)了整個(gè)行業(yè)的統(tǒng)治權(quán)，同時(shí)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)處于一種相對(duì)穩(wěn)定的階段，誰(shuí)也吞并不了誰(shuí)。 案例分析時(shí)代華納公司的兼并歷程從80年代起，有線電視飛速發(fā)展，認(rèn)識(shí)到有線電視方面的巨大商機(jī)，華納盡一切機(jī)會(huì)發(fā)展有線電視業(yè)。任何人都必須面對(duì)這場(chǎng)革命，時(shí)代公司也不例外。這時(shí)，時(shí)代華納又把兼并目標(biāo)索定“特納傳播公司（TBS）。兼并熱潮并未結(jié)束。 案例評(píng)論正如時(shí)代華納董事會(huì)在1995年度的公司報(bào)告上所寫：“時(shí)代華納的杰出成就基于公司持久的動(dòng)力，富于創(chuàng)造性的精神以及爭(zhēng)強(qiáng)好勝的激情”。 釋意中國(guó)的營(yíng)銷管理，最初是從營(yíng)銷經(jīng)理靠個(gè)人能力或憑經(jīng)驗(yàn)或資格而建立起來(lái)的威信對(duì)下屬營(yíng)銷人員及客戶的管理發(fā)展起來(lái)的。于是，越來(lái)越多的人開始注重企業(yè)內(nèi)部管理制度的建設(shè)，希望通過(guò)制度化的和標(biāo)準(zhǔn)工作流程來(lái)完成對(duì)營(yíng)銷各階層人事的管理。此一著只要選人用人得當(dāng)，效果相當(dāng)明顯。從此他開始了“通往頂峰之路”的艱難跋涉，并由此展示了他扭轉(zhuǎn)乾坤的非凡謀略。接著精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，52個(gè)生產(chǎn)工廠中有16個(gè)被關(guān)閉、變賣，合并、轉(zhuǎn)產(chǎn)4個(gè)，先后解雇9萬(wàn)多人，裁員率超過(guò)50％。4. 起死回生的策略。通過(guò)與金牌廣告公司的合作，提高廣告質(zhì)量。艾科卡臨危受命，大刀闊斧推行改革，終于在幾年內(nèi)使公司絕處逢生。 商業(yè)零售業(yè)發(fā)展的軌跡 營(yíng)銷原理在營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，商業(yè)零售終端，市場(chǎng)業(yè)態(tài)經(jīng)歷了一場(chǎng)從毫無(wú)特點(diǎn)的零售到大商場(chǎng)，再到超市連鎖，再到超級(jí)市場(chǎng)乃至超級(jí)市場(chǎng)連鎖的偉大變革，而每一次零售業(yè)態(tài)的變革都會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)新的實(shí)惠和方便，同時(shí)迎合了社會(huì)發(fā)展的步伐。80年代未，中國(guó)的改革開放已進(jìn)行了將近十年，人們生活水平有了顯著提高，中國(guó)迎來(lái)了有史以來(lái)的第一次消費(fèi)高潮，在這種機(jī)遇面前，中原鄭州市上演了一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的商業(yè)之戰(zhàn)，戰(zhàn)爭(zhēng)的挑起者是私有制企業(yè)的代表“亞細(xì)亞”商場(chǎng)，另一方則是由華聯(lián)商廈、商城大廈、天然商廈、百貨大樓、商業(yè)大廈組成的國(guó)有商場(chǎng)聯(lián)盟。一時(shí)間，在方圓不過(guò)幾千米的商城腹地鑼鼓煊天，熱鬧非凡，價(jià)格戰(zhàn)、間諜戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)乃至口水之戰(zhàn)層出不窮，特別是亞細(xì)亞推出的一系列公共活動(dòng)如“向二七塔敬禮”，“向國(guó)旗班學(xué)習(xí)”等活動(dòng)，一下子將全國(guó)人的目光吸引了過(guò)來(lái)。漸漸地他們醒悟過(guò)來(lái)，原來(lái)亞細(xì)亞商場(chǎng)的很多商品價(jià)格往往只比他們的標(biāo)價(jià)低一點(diǎn)，于是他們聯(lián)合起來(lái)，實(shí)行堅(jiān)壁清野政策，嚴(yán)禁亞細(xì)亞員工入內(nèi)。后來(lái)又傳言，華聯(lián)開業(yè)當(dāng)日，王遂舟率員工到場(chǎng)祝賀，結(jié)果在大廳里等了半天，華聯(lián)管理者竟然沒(méi)人下來(lái)理會(huì)，此事被廣大新聞媒體爆炒之后，亞細(xì)亞聲望驟升。 理論來(lái)源哲學(xué)思想——任何局部事件活動(dòng)都不可能脫離整體事件孤立存在，即局部脫離了總體。很多企業(yè)都是在此階段陷入迷茫而止步不前。 此時(shí)的企業(yè)躊躇滿志，認(rèn)為世間沒(méi)有做不到的事。 此時(shí)的企業(yè)已突破發(fā)展的瓶頸，只要有魄力，再看清前進(jìn)的方向，就有資本大干一場(chǎng)。他從德國(guó)訪問(wèn)歸來(lái)后深信：除非出現(xiàn)奇跡般的干預(yù)，戰(zhàn)爭(zhēng)是不可避免的。1940年，摩托羅拉成功地借助美國(guó)總統(tǒng)羅斯福的推薦，把這種收發(fā)兩用軍用手持無(wú)線電話機(jī)成功地推向整個(gè)美軍，同年公司滿負(fù)荷生產(chǎn)。摩托羅拉自豪地走出戰(zhàn)爭(zhēng)，但它依然是一家饑餓的公司，在從事家用收音機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，高爾文在更大范圍里確定自己的目標(biāo)，那就是增加了電唱機(jī)。7．大渠道營(yíng)銷企劃及營(yíng)銷企劃書的書寫 營(yíng)銷原理任何營(yíng)銷行動(dòng)，都要事先做好周密的計(jì)劃，才可以付諸行動(dòng)，正所謂“謀定而后動(dòng)”。而現(xiàn)代的商戰(zhàn)，其得失成敗則決定著一個(gè)企業(yè)的生死存亡，兼及企業(yè)全體員工的飯碗，重要作用自不可言。 案例分析K奶業(yè)20032004年度營(yíng)銷企劃案目 錄※前言……………………………………………………………※２、市場(chǎng)分析………………………………………………………41 市場(chǎng)宏觀環(huán)境分析2 價(jià)格分析3 消費(fèi)者分析4 主要競(jìng)爭(zhēng)品牌分析5 本公司產(chǎn)品分析※３、戰(zhàn)略定位……………………………………………………… 1 企業(yè)定位2 企業(yè)產(chǎn)品定位3 目標(biāo)人群定位4 市場(chǎng)分期目標(biāo)建設(shè)1 市場(chǎng)導(dǎo)入前期2 市場(chǎng)導(dǎo)入期3 成長(zhǎng)期4 成熟期5 衰退期5 市場(chǎng)切入點(diǎn)※４、整合營(yíng)銷策略………………………………………………1 產(chǎn)品策略2 價(jià)格策略3 渠道策略4 銷售推廣策略※５、市場(chǎng)終端建設(shè)………………………………………………※６、區(qū)域市場(chǎng)操作模式…………………………………………※７、預(yù)期損益分析………………………………………………※８、重點(diǎn)與難點(diǎn)分析……………………………………………※１、前言 應(yīng)“K奶業(yè)”之邀，我們以4名工作人員組成咨詢專家組，深入企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)以及將來(lái)所可能涉及到的市場(chǎng)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是企業(yè)營(yíng)銷的角度，對(duì)“K奶業(yè)”的各個(gè)層面展開了深入而細(xì)致的調(diào)查研究工作。信息來(lái)源涉及公司領(lǐng)導(dǎo)者、部門經(jīng)理、普通工作人員、部分客戶、賣場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員、具體消費(fèi)者、以及大量的有關(guān)乳業(yè)網(wǎng)站、報(bào)刊、雜志等文字資料。本案中所談及的一系列戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，大部分是基于企業(yè)全局考慮而做，在局部部分，也對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和辦事處做了一些針對(duì)性的論述，主要目的在于力爭(zhēng)擴(kuò)大本案的通用性。據(jù)權(quán)威人士預(yù)計(jì)，今后5年內(nèi)，我國(guó)鮮奶產(chǎn)量仍將以每年155萬(wàn)噸的高速度增長(zhǎng)。從以上各方面的數(shù)據(jù)，我們有充分的理由相信。分析: 由表1可以看出，目前Z市場(chǎng)上酸奶以中、高檔為主，價(jià)格大部分在1元以上。這與J產(chǎn)品及其價(jià)位在當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)有關(guān)，同時(shí)也與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平有關(guān)，但是中、高檔價(jià)位產(chǎn)品所占比重過(guò)小畢竟不太合理。因此，我們?cè)谧鳟a(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮價(jià)格、促銷、品牌等因素。而且，此類產(chǎn)品并不是康達(dá)奶業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品，也不是公司的主盈利產(chǎn)品，在此并不作重點(diǎn)分析。主要競(jìng)爭(zhēng)品牌有伊利、蒙牛、光明、廈進(jìn)、花花牛、巨爾、三色鴿等到，各品牌在Z市場(chǎng)上的占有率有一定的差別。不過(guò)，在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，到目前為止，花花牛酸奶市場(chǎng)，在本地市場(chǎng)上并沒(méi)有遇到過(guò)真正的競(jìng)爭(zhēng)，主要是依靠長(zhǎng)期的歷史原因而占有市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，酸奶產(chǎn)品也只局限于純味酸奶一種口味。C、 主打產(chǎn)品酸奶質(zhì)量比較穩(wěn)定、口感較好，有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)?！场?zhàn)略定位※1企業(yè)定位 創(chuàng)建區(qū)域性奶制品行業(yè)知名品牌，在全國(guó)范圍內(nèi)打造“酸奶專家”口號(hào)。一切的市場(chǎng)宣傳和推廣活動(dòng)的火力點(diǎn)都集中到年齡在1025歲之間的中青年身上。重點(diǎn)應(yīng)做好以下工作：整體市場(chǎng)運(yùn)作方案的制訂（含本地區(qū)市場(chǎng)投入規(guī)模和市場(chǎng)回收周期）；各辦事處市場(chǎng)主打產(chǎn)品開發(fā)和選擇，以及不同系列和價(jià)位的產(chǎn)品在不同市場(chǎng)的推出順序和時(shí)間把握；重點(diǎn)銷售渠道的確認(rèn)；各種廣告宣傳和促銷等銷售推廣活動(dòng)的策劃及準(zhǔn)備工作；針對(duì)本地主要競(jìng)爭(zhēng)品牌所采取的主要競(jìng)爭(zhēng)策略。詳細(xì)情況參閱《Z市場(chǎng)都市村莊開發(fā)方案》。市場(chǎng)銷量與J市場(chǎng)同期基本持平?！? 衰退期提高管理和配貨效率；大幅度壓縮市場(chǎng)費(fèi)用和管理成本；將主要精力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品的投放和推廣上。結(jié)合公司“酸奶專家”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確立，本年度公司將全面整合現(xiàn)有的三十多個(gè)單品。※２市場(chǎng)細(xì)分※１、２、１按市場(chǎng)區(qū)域細(xì)分Ａ、城市市場(chǎng)　　（1）J市場(chǎng)目標(biāo)消費(fèi)者：市區(qū)常住居民及流動(dòng)人員；　　消費(fèi)特點(diǎn)：對(duì)K品牌已經(jīng)具有了一定的忠誠(chéng)度，追求購(gòu)買和使用方便、質(zhì)量性能好；　　購(gòu)買地點(diǎn)：市區(qū)流動(dòng)車、超市、便利店、學(xué)校及單位售貨點(diǎn)（如食堂等）、部分小賣部；　　適應(yīng)產(chǎn)品：花生奶、杯酸奶、180飲品、酸酸乳等?！?、２、２按消費(fèi)層次細(xì)分Ａ、高檔產(chǎn)品　　目標(biāo)消費(fèi)者：大中城市高收入者、廣大白領(lǐng)階層　　消費(fèi)特點(diǎn)：追求時(shí)尚、新奇、高品質(zhì)和購(gòu)買的方便性　　購(gòu)買地點(diǎn)：大型商場(chǎng)超市、社區(qū)便利店　　適應(yīng)產(chǎn)品：精美小包裝、使用方便的組合裝Ｂ、中低檔產(chǎn)品　　目標(biāo)消費(fèi)者：中、小城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場(chǎng)　　消費(fèi)特點(diǎn)：既追求經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，又追求購(gòu)買的方便性　　購(gòu)買地點(diǎn)：城鎮(zhèn)小超市、商店、農(nóng)村小賣店　　適應(yīng)產(chǎn)品：低價(jià)小包裝、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的大包裝※１、３產(chǎn)品包裝　　產(chǎn)品內(nèi)外包裝的形式、規(guī)格和花色圖案的好壞直接影響消費(fèi)者的購(gòu)買，是產(chǎn)品贏得消費(fèi)者的第一要素?！薄ⅲ?、２新開發(fā)產(chǎn)品Ａ、農(nóng)村產(chǎn)品　　產(chǎn)品容量：要求份量大，給人以實(shí)惠感；　　品　　質(zhì)：要求有好的口感，但質(zhì)量和成本上要追求最低化；　　包　　裝：普通裝 或 組合裝Ｂ、城市產(chǎn)品　　產(chǎn)品容量：份量以剛好適合城市人一次飲用為好；　　品　　質(zhì)：高品質(zhì)　　價(jià)　　格：高價(jià)位　附以靈活多變的促銷宣傳方式（但用作搶占市場(chǎng)的產(chǎn)品要求較低的價(jià)位）；　　包　　裝：時(shí)尚、新穎，具有沖擊力和藝術(shù)感；※2 價(jià)格策略※1 價(jià)格體系A(chǔ)、 價(jià)格體系生產(chǎn)廠區(qū) 各辦事處（或經(jīng)銷商） 各配送站 終端商（注：以年各環(huán)節(jié)所標(biāo)均為出貨價(jià)）B、 各層次利潤(rùn)空間生產(chǎn)廠區(qū)： ？%；各辦事處： ？%；各配送站： ？%；終端加盟店：？%；（注：以上各層次利潤(rùn)空間數(shù)值均按產(chǎn)品零售價(jià)而統(tǒng)計(jì)數(shù)值比例）※2 定價(jià)原則A、 各產(chǎn)品定價(jià)及利潤(rùn)空間均采用倒推法，即先根據(jù)市場(chǎng)需求確定產(chǎn)品