【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)的周轉(zhuǎn)率和各項(xiàng)成本率，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者就會(huì)根據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最后結(jié)果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報(bào)率。再用凈利率除以股東的投入得到的就是股東回報(bào)率。若從這兩個(gè)角度來(lái)計(jì)算回報(bào)率的話，必須明白這兩個(gè)回報(bào)率之間存在著一定的關(guān)系，就是總資產(chǎn)與股東投入的倍數(shù)變化影響著回報(bào)率的變化?！景咐磕称髽I(yè)使用財(cái)務(wù)杠桿前后股東回報(bào)率的變化某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿前的股東回報(bào)率假設(shè)某企業(yè)的凈利潤(rùn)是100，所使用的總資產(chǎn)總共有1000，股東的投入是500。用凈利潤(rùn)來(lái)除以總資產(chǎn)就可以算出其回報(bào)率是10%。再把凈利潤(rùn)除以股東投入可以算出其股東回報(bào)率是20%。可以看出股東回報(bào)率是其總資產(chǎn)回報(bào)率的兩倍，因?yàn)榭傎Y產(chǎn)的投入是股東投入的兩倍。某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿后其股東回報(bào)率的變化股東投入250，其余部分的投入用借款。這樣的話其股東回報(bào)率就是總資產(chǎn)回報(bào)率的四倍。可以看出企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿以后其總資產(chǎn)回報(bào)率與股東回報(bào)率之間的變化。企業(yè)應(yīng)在安排年度資產(chǎn)的使用時(shí)就確定較少的使用其WB 投入來(lái)減少股東的投入，這樣就會(huì)使股東權(quán)益報(bào)酬率上升，這就是財(cái)務(wù)杠桿的作用。財(cái)務(wù)杠桿是增加股東投入報(bào)酬率的有效方法。但是財(cái)務(wù)杠桿決定了一個(gè)企業(yè)的體制，如果這個(gè)企業(yè)的資金有80%是借來(lái)的，那么其體制就會(huì)變得很差，運(yùn)作不好的話可能會(huì)使這個(gè)企業(yè)倒閉。企業(yè)運(yùn)作得好壞，可以用速動(dòng)比率和利息保障倍數(shù)來(lái)衡量，這樣就構(gòu)架成了一張公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖，如圖33所示：圖33 公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖【圖解】如圖33所示，把公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖分成四個(gè)項(xiàng)目：錢從哪里來(lái)；明天會(huì)不會(huì)倒閉；會(huì)不會(huì)做生意；會(huì)不會(huì)賺錢。這四個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)都對(duì)應(yīng)一些內(nèi)容小指標(biāo)，這張表表達(dá)的是整套財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息。作為老總只要要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門編制這樣一張公司整體績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖，即使老總看不懂一些專業(yè)性很強(qiáng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但通過(guò)這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。財(cái)務(wù)杠桿【案例】某人在2000年投資360萬(wàn)元去開發(fā)房地產(chǎn)，其中300萬(wàn)元是借來(lái)的。360萬(wàn)元的資金就是其原始資金的6倍。按照財(cái)務(wù)杠桿的定義，就出現(xiàn)了6倍的杠桿效果。之后房地產(chǎn)價(jià)格上漲了60%，他的360萬(wàn)元的投入的價(jià)值就會(huì)變成576萬(wàn)元，去掉債務(wù)300萬(wàn)元，他會(huì)有276萬(wàn)元的收入。而276萬(wàn)元相比于原來(lái)投入的60萬(wàn)元等于賺到了216萬(wàn)元。%乘以財(cái)務(wù)杠桿的6倍。具體作用如下圖所示：圖34 個(gè)人財(cái)務(wù)杠桿的作用到底能夠賺到多少投資回報(bào)，由兩個(gè)方面來(lái)決定：一個(gè)是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個(gè)是市場(chǎng)給他的機(jī)會(huì)。投資報(bào)酬率會(huì)透過(guò)杠桿倍數(shù)增加個(gè)人投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，這就是說(shuō)杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。所以財(cái)務(wù)杠桿的倍數(shù)最好要小一些，中性一些，這樣風(fēng)險(xiǎn)不在財(cái)務(wù)杠桿的倍數(shù)，而在于他對(duì)這個(gè)資產(chǎn)運(yùn)用的結(jié)果。【案例】某企業(yè)的營(yíng)業(yè)總收入為100000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)凈收入是20000萬(wàn)元。A方案是使用2倍的財(cái)務(wù)杠桿后所取得的經(jīng)營(yíng)效果，B方案是沒(méi)有使用財(cái)務(wù)杠桿所取得的經(jīng)營(yíng)效果，兩者對(duì)比可以看出財(cái)務(wù)杠桿的作用。如圖35所示：圖35 企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的作用示意圖綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效指標(biāo)是股東權(quán)益報(bào)酬率。股東的權(quán)益報(bào)酬率的具體轉(zhuǎn)化如圖36所示：圖36 股東權(quán)益報(bào)酬率圖37 杜邦圖圖38 財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)【自檢31】什么是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩大資產(chǎn)？________________________________________________________________________________________見參考答案31第四講 預(yù)算前的利潤(rùn)規(guī)劃與確立重點(diǎn)目標(biāo)預(yù)算前的利潤(rùn)規(guī)劃下面以某家大型的經(jīng)營(yíng)電器的公司2004年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果為例，看看年度預(yù)算到底該怎么展開，該公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖41所示：圖41 該公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖【圖解】如圖所示，%，%%，%。%，那么在下一個(gè)年度凈利潤(rùn)率能否上升？%，%，這個(gè)指標(biāo)能否再改善？，還能不能再改善？這些問(wèn)題都不能得到確定的答案。但是有一點(diǎn)可以肯定，%%有所增加。這張圖是整個(gè)預(yù)算的起點(diǎn)，看到2004年度經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，甚至把2004年度與2003年度的數(shù)字?jǐn)[在一起，它就是啟動(dòng)2005年預(yù)算規(guī)劃的一個(gè)方向。198。 百分比化管理的模式就在于使得凈利潤(rùn)率保持不變，在內(nèi)部通過(guò)百分比來(lái)分配各項(xiàng)成本。當(dāng)一張報(bào)表轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，看到的是各項(xiàng)成本占銷售收入的多少百分比。預(yù)算管理就是要決定明年的產(chǎn)品成本應(yīng)該占銷售收入的多少百分比。所以財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是百分比的管理，不是總成本的管理?，F(xiàn)在在預(yù)算的編制上存在一個(gè)相當(dāng)大的錯(cuò)誤，就是每一個(gè)部門都在編總成本的數(shù)。這樣的結(jié)果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來(lái)看這張績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖，里面各項(xiàng)成本的比例就會(huì)失控，它說(shuō)明財(cái)務(wù)管理沒(méi)到位。如果跟每一個(gè)職能部門談總成本數(shù)，規(guī)定他們各自的花銷，那么當(dāng)銷售收入沒(méi)達(dá)到預(yù)算數(shù)時(shí)，他們是不會(huì)把各自的花銷繳回來(lái)的。財(cái)務(wù)管理就是利用百分比分配成本來(lái)控制每一項(xiàng)成本與收入的百分比。用百分比來(lái)分配成本就是在內(nèi)部產(chǎn)生一種環(huán)境，即讓每一個(gè)花錢的人都看到，如果收入不增加，資源就會(huì)降低，他們就會(huì)盡量關(guān)心怎么樣幫助銷售部門把收入增上來(lái)，因?yàn)橹挥惺杖朐黾硬庞匈Y源可以用，否則就沒(méi)資源可以用。198。 凈利潤(rùn)率的管理要求是維持不變現(xiàn)在對(duì)公司的管理就是負(fù)責(zé)收入的管收入，負(fù)責(zé)成本的管成本，結(jié)果利潤(rùn)沒(méi)辦法控制，導(dǎo)致無(wú)法確保凈利潤(rùn)是正數(shù)。這時(shí)，財(cái)務(wù)人員就會(huì)建議老板財(cái)務(wù)杠桿不要用，因?yàn)樗酗L(fēng)險(xiǎn)。的確，如果沒(méi)辦法保證凈利潤(rùn)率是正數(shù)，那么財(cái)務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會(huì)把負(fù)數(shù)越乘越大。那么怎樣才能讓凈利潤(rùn)不為負(fù)數(shù)？比如怎樣能夠保證凈利潤(rùn)率肯定是3%，以上面提到的電器公司為例。%%就是這個(gè)行業(yè)的水平，管理的重點(diǎn)在于確定每一個(gè)成本都跟收入直接掛鉤，%，%。嚴(yán)格地控制所有花費(fèi)都跟銷售收入掛鉤，%，即你財(cái)務(wù)杠桿高一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。從這樣簡(jiǎn)單的例子中可以看到，該公司的管理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤(rùn)在一個(gè)水平上上下稍微地變動(dòng)，只要凈利潤(rùn)不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿提升。該公司所處的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，財(cái)務(wù)管理是否有效決定能否創(chuàng)造杠桿倍數(shù)，能否創(chuàng)造股東權(quán)益報(bào)酬率。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，%%，原因就是把凈利潤(rùn)固定，報(bào)酬率就產(chǎn)生了。所以要運(yùn)用凈利潤(rùn)率的管理方式，即在公司里把所有的成本盡量跟銷售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷售收入增加，才有資源可以用。198。 周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴(kuò)大銷售，通過(guò)擴(kuò)大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。固定資產(chǎn)的投資要小心，如果固定資產(chǎn)投資比例的速度快于收入產(chǎn)出的速度，那么報(bào)酬率就會(huì)下降，這是目前大部分公司的困擾之一，即投資的效率沒(méi)達(dá)到期望的效率。所以企業(yè)必須要注意，投資前首先應(yīng)該知道未來(lái)的效益在哪里，看準(zhǔn)了效益再投資。198。 財(cái)務(wù)杠桿的管理要求是盡量提高財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)當(dāng)適度的提高。，雖然有人主張速動(dòng)比例偏低，但是，這種大型企業(yè)不是擔(dān)心借不到錢，而是擔(dān)心報(bào)酬率出不來(lái)。當(dāng)銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺錢，股東的回報(bào)率能占百分之十幾時(shí)，他們就不擔(dān)心了。因?yàn)槠髽I(yè)只要有能力賺錢，就借得到資金?？梢姽蓶|權(quán)益報(bào)酬率的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)就在這里。因此在展開年度預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，重點(diǎn)就是讓凈利潤(rùn)率固定，也就是讓各項(xiàng)成本率固定；擴(kuò)大銷售，提高周轉(zhuǎn)率；財(cái)務(wù)杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權(quán)益回報(bào)率。198。 避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提財(cái)務(wù)杠桿可能存在風(fēng)險(xiǎn)，避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提是：凈利潤(rùn)率一定要控制在固定比率上。方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來(lái)分配資源，并不斷檢討。以上是這張績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖向人們提示的主要內(nèi)容。平時(shí)在財(cái)務(wù)人員那里看不到這些內(nèi)容，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄊ窍劝沿?cái)務(wù)報(bào)表放前面，再把各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算放后面，結(jié)果是誰(shuí)都看不到這些指標(biāo)。所以建議放棄財(cái)務(wù)報(bào)表，改用績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖。以上這些方法為什么現(xiàn)在很多企業(yè)沒(méi)用到？因?yàn)檫@些企業(yè)不是按照成本和產(chǎn)品來(lái)管理，沒(méi)有這個(gè)管理模式，很多集團(tuán)只能提供過(guò)一種資源，就是只能編總公司的報(bào)表，編不出產(chǎn)品的報(bào)表，就使得這種管理模式?jīng)]出現(xiàn)。結(jié)果使每一個(gè)職能部門都按照成本進(jìn)行管理，他要做多少事情就來(lái)要多少成本，總是先把成本花掉，不管銷售收入是否出來(lái)。這種管理模式是非常初級(jí)的管理模式，它靠一張稅務(wù)報(bào)表來(lái)管理企業(yè)，當(dāng)然難以進(jìn)行優(yōu)化管理。要進(jìn)行優(yōu)化管理就要進(jìn)行間接成本的分?jǐn)?，把成本分拆到產(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來(lái)計(jì)算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來(lái)分配它的成本，分配的結(jié)果要實(shí)行百分比化。現(xiàn)在企業(yè)擁有相當(dāng)大的空間改善股東權(quán)益回報(bào)率，特別是民營(yíng)企業(yè)，例如：郎咸平就提出過(guò)這樣的觀點(diǎn)：“國(guó)有企業(yè)管理效益太差，不如把一些經(jīng)營(yíng)者變成老板，這樣國(guó)企就會(huì)好。”【案例】一個(gè)傭人被聘用去管理一座很好的宅邸，這個(gè)仆人對(duì)管理不上心，幾年之后這座宅邸被弄得墻也倒了，地板也翻起來(lái)了，整個(gè)房子的價(jià)值大大降低。房子的主人回來(lái)怪這個(gè)仆人，這個(gè)仆人說(shuō)，因?yàn)榉孔硬皇俏业模绻阋?lì)我更好地管理這個(gè)房子的話，最好讓我擁有這個(gè)房子。主人跟他說(shuō)，我當(dāng)初跟你說(shuō)這座房子值1000萬(wàn)元，現(xiàn)在大概只值30萬(wàn)元了，于是仆人就用30萬(wàn)元把這座房子買走了。經(jīng)過(guò)幾年的努力，他把房子的價(jià)值又?jǐn)U充到了1500萬(wàn)元。仆人說(shuō)這1500萬(wàn)元是屬于自己的。這就是郎咸平的觀點(diǎn)，認(rèn)為國(guó)有資產(chǎn)在民營(yíng)化的過(guò)程中，就是由經(jīng)營(yíng)者來(lái)變成所有者的過(guò)程。企業(yè)如果不照顧股東的回報(bào)率，就會(huì)使運(yùn)營(yíng)無(wú)效。任何企業(yè)即使國(guó)有企業(yè)，都應(yīng)該計(jì)算回報(bào)率，一旦回報(bào)率的指標(biāo)被重視，很多人的行為都會(huì)因此而被改善，因?yàn)橹笜?biāo)影響人的行為。過(guò)去的國(guó)有企業(yè)指標(biāo)，絕對(duì)不是股東權(quán)益報(bào)酬率，而是收入增加就好了，預(yù)算的指標(biāo)都是收入增加，根本沒(méi)有回報(bào)率這個(gè)概念，所以就使得資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率比較低，使得財(cái)務(wù)杠桿不需要使用，因?yàn)椴恍枰蓶|權(quán)益回報(bào)率。國(guó)有企業(yè)可以這樣經(jīng)營(yíng)，因?yàn)橛兴鼩v史上的原因存在，民營(yíng)企業(yè)絕對(duì)不可以這樣做，民營(yíng)企業(yè)要效率，如果股東權(quán)益報(bào)酬率很低，你就不要經(jīng)營(yíng)事業(yè)，不如去找個(gè)工作幫人家打工，一個(gè)月拿幾千塊錢就可以了。民營(yíng)企業(yè)家為什么寧愿下海？因?yàn)樗X得，他的能力絕對(duì)不只是幾千塊錢就可以交代的。讓他經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，他可以一年賺回來(lái)2000萬(wàn)，甚至賺回來(lái)1個(gè)億。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)好機(jī)會(huì)，使它變成一個(gè)大型企業(yè)之后，還要照顧到后面的一些小股東。企業(yè)的員工可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東參與進(jìn)來(lái)，應(yīng)該讓他們也賺錢，只有這樣才能有更多的人支持企業(yè)。股東權(quán)益回報(bào)率在西方世界，是個(gè)相當(dāng)精確而被照顧的指標(biāo)，如果年度經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有提升這個(gè)指標(biāo)，報(bào)酬就要減少。所以外國(guó)公司在聘用高級(jí)主管，特別是CEO時(shí)，提供的條件是企業(yè)股票的20%給受聘者，國(guó)內(nèi)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也這么做，給股票沒(méi)有工資和薪資，所有的報(bào)酬就在股票里。如果經(jīng)營(yíng)得好，企業(yè)股票上漲，股東權(quán)益回報(bào)率就高，就能賺到財(cái)富；如果公司經(jīng)營(yíng)效果不好，股民不認(rèn)同這家公司，股價(jià)不上漲，就什么也得不到，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)要著眼于創(chuàng)造價(jià)值的最大化。策略性預(yù)算的展開企業(yè)策略性預(yù)算的展開一般要經(jīng)歷以下程序：198。 比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)計(jì)下年度具競(jìng)爭(zhēng)性的股東權(quán)益回報(bào)率198。 分解股東權(quán)益回報(bào)率為財(cái)務(wù)杠桿作用及總資產(chǎn)報(bào)酬率198。 分解總資產(chǎn)報(bào)酬率為凈利潤(rùn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率【案例】分解總資產(chǎn)報(bào)酬率假設(shè)其他公司把股東權(quán)益報(bào)酬率定在20%，自己公司的報(bào)酬率只有5%，那么財(cái)務(wù)杠桿利用4倍，股東權(quán)益報(bào)酬率也可以達(dá)到20%?？梢?，財(cái)務(wù)杠桿是一個(gè)相當(dāng)重要且發(fā)揮空間相當(dāng)大的手段，假設(shè)自己公司的凈利潤(rùn)率為5%，周轉(zhuǎn)率為1倍，老實(shí)說(shuō)，做到5%的報(bào)酬率應(yīng)該是相當(dāng)?shù)偷拈T檻，但是財(cái)務(wù)杠桿用到4倍，報(bào)酬率就為20%，也相當(dāng)不錯(cuò)了。這個(gè)指標(biāo)很重要，但是很少有企業(yè)去利用。198。 作經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析，預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)率現(xiàn)在很多企業(yè)的抱怨是，預(yù)算目標(biāo)總是完不成，執(zhí)行結(jié)果跟預(yù)算相差太遠(yuǎn)，因?yàn)樵诙A(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，就是關(guān)起門來(lái)自己定的目標(biāo)。那么是什么原因讓預(yù)算目標(biāo)沒(méi)達(dá)到？因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用價(jià)格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。所以企業(yè)在年度預(yù)算中要抓得準(zhǔn)，要能夠算出來(lái)到底應(yīng)該成長(zhǎng)多少百分比。它的重點(diǎn)是要做環(huán)境分析。 如圖42所示：圖42 經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析圖43 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖44 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析198。 用預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額展開杜邦方程式得到總資產(chǎn)與凈利潤(rùn)198。 由預(yù)計(jì)股東權(quán)益回報(bào)率及資本結(jié)構(gòu)計(jì)算出使用資金回報(bào)率198。 分解凈利潤(rùn)與使用資金回報(bào)率至各事業(yè)部門198。 各事業(yè)部門展開收入、成本、凈利并驗(yàn)算使用資金回報(bào)率198。 各事業(yè)部應(yīng)用作業(yè)活動(dòng)基礎(chǔ)編制行動(dòng)計(jì)劃并填列費(fèi)用預(yù)算198。 各職能部門費(fèi)用預(yù)算由各事業(yè)部預(yù)算中提出加總198。 各職能部門運(yùn)用平衡計(jì)分卡化策略為行動(dòng)指標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)：(由預(yù)計(jì)股東權(quán)益報(bào)酬率設(shè)定): 成本率xx% (下降xx%)應(yīng)收賬款回收天數(shù)xx天(下降xx天)產(chǎn)品存貨占月平均銷量xx天(下降xx天)原料及在制品占月平均產(chǎn)量xx % (下降xx%)平均每人生產(chǎn)力xx元(上升xx%)管銷費(fèi)用率xx% (下降xx%)合格率xx% (上升xx%): 市場(chǎng)占有率xx% (上升xx%)增加經(jīng)銷商xx家(或其他銷售管道)4. 員工滿意度xx%:薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高xx%營(yíng)業(yè)收入的xx%作為教育訓(xùn)練% (上升xx%)導(dǎo)入新服務(wù)制度6. 營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率xx%現(xiàn)有事業(yè)占全體營(yíng)收xx%新事業(yè)占全體營(yíng)收xx%7. 社會(huì)責(zé)任環(huán)保預(yù)算xx元9. 研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收xx%圖45 年度重點(diǎn)目標(biāo)1．短期、長(zhǎng)期平衡2．財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)平衡3．員工、股東平衡4．客戶滿意、流程改善平衡圖46 年度重點(diǎn)目標(biāo)的平衡【自檢41】簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)怎樣展開策略性預(yù)算。________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀