【正文】 會計較其成本偏高了。所以傳統(tǒng)的分攤方法是相當武斷而且無效的，而應該按照誰受益誰接受成本這個理念來管理公司，只有實行成本分攤才會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對話。成本分攤的方法成本分攤產(chǎn)生的機制是回歸市場單價。分攤不要再留給公司的財務人員，而應該把整個企業(yè)部門運作的總成本全部加起來，除以員工產(chǎn)生的實數(shù)，得出一個單位平均每小時的費率，把它分攤給各個部門，讓各個部門去尋找更廉價的成本，以便其創(chuàng)造利潤。這就是增加效益最好的辦法。只有實行成本分攤，才會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對話，所以各級主管不應該要求企業(yè)在一片和諧的氛圍中運作，如果企業(yè)在一片和諧中運作就可以得出結論，老板的錢在不斷地流失，企業(yè)的效率在不斷地流失，員工的待遇也在不斷地流失。一個企業(yè)一定要想辦法把各種內(nèi)部成本分拆出去，分配到每一個有銷售責任的人，讓他們?nèi)ジ饨缱霰容^，然后再要求企業(yè)內(nèi)部的職能部門，在其目標效率之下按照其所能夠承受的額度來分配成本。不然的話，運作這個產(chǎn)品是無效益的，是沒有利潤的。戰(zhàn)略層級戰(zhàn)略內(nèi)容管理報表總公司戰(zhàn)略，做哪些業(yè)務√公司層級績效指標架構圖事業(yè)部、子公司、SBU戰(zhàn)略√部門層級績效指標架構圖職能部門戰(zhàn)略在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率√供應鏈成本分析√作業(yè)活動成本分解圖63 公司戰(zhàn)略與財務管理【圖解】如上圖所示，很多企業(yè)沒有這個概念，戰(zhàn)略談的都是別的東西，都跟財務不掛鉤。正確的做法是企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞著財務，讓數(shù)字來說明公司的經(jīng)營成果。正確的做法是把企業(yè)的戰(zhàn)略拆成三個層級：198。 第一個層級是總公司的層級198。 第二個層級是事業(yè)部的層級198。 第三個層級是職能部門的層級這樣的話，職能部門就會盡力去運作那些采購、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售的部門。職能部門的成本與收入掛鉤后，公司內(nèi)部的各職能部門才會真正地努力工作，運用一定的成本資源來幫助企業(yè)增加收入，這樣企業(yè)的資源才能夠得到增加，所以收入與成本要連系起來管理，不能夠拆開來管理。綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財務管理是集中在稅務管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應付稅務會計，而沒有資源沒有能力去應付管理會計。企業(yè)管理的核心就是財務管理，財務管理就是成本管理，成本管理就是劃小核算單位，核算單位越小效益的作用就能發(fā)揮得越好?！咀詸z61】請您談談什么是成本中心？________________________________________________________________________________________見參考答案61第七講　以人為中心的管理現(xiàn)代企業(yè)的管理是以人為中心的管理。所以以人為本的管理模式是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的一種增加企業(yè)自身競爭力的方法。兩種要素1.“人”是公司中最寶貴的資源現(xiàn)代企業(yè)應該把員工當作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無形資產(chǎn)。這樣在員工積極追求其個人利益、創(chuàng)造其個人價值的同時，會更好地完成企業(yè)交給他的任務，給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。2.“人”是各項成本的最基本的驅(qū)動元素人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會下降，這里所指的成本不是采購成本，而是在供應鏈中運作的成本。人有多少，成本就會有多大，人越少這個成本就越少。但人越少增加價值的機會就會越少。這就牽涉到企業(yè)供應鏈的設計了，如果什么事都由企業(yè)自己來解決的話，肯定人就多，成本就會大。反之如果企業(yè)將一些耗費人力的工作讓別人來做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費的成本也會減少。198。 每增加一個員工企業(yè)所增加的成本每增加一個新的員工，企業(yè)所增加的成本有：工資、當年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險、醫(yī)療費用報銷、人身意外保險、檔案費、人才代理服務費、培訓費、工會費、社會福利費、餐費補貼、水果、茶葉、常用藥品費用、文具用品、飲用水費（含水杯）、手機補貼、交通費用報銷或者補貼、股票期權、春游、秋游的費用、體育活動費用、團隊建設的費用、年慶活動的費用、生日蛋糕的費用、出差的費用、獎金、提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設備、電話費、市話、長話、電腦、軟件、辦工場地、零配件與維修、辦公費用、上網(wǎng)費用、郵遞、速遞費用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙、磁卡、復印、裝訂、水、電、氣、訂閱報紙、雜志，還有溝通的成本、指導的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、管理的成本、評估的成本等等。減少一個員工可以降低多少成本就等于增加一個員工所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之所以要弄得這么大，就是因為企業(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會發(fā)生這么多的費用。198。 人數(shù)增加給企業(yè)帶來的雙面效應① 負面效應：增加了公司成本如：招聘費、培訓費、用人成本、使用的設備、提供辦公空間、辦公費用、管理成本、作業(yè)的成本等。② 正面效應：產(chǎn)量增加、營收增加、毛利潤增加、邊際貢獻增加、凈利潤增加、總資產(chǎn)報酬率上升、股東權益報酬率上升、經(jīng)濟附加價值上升等。人力資源管理指標（一）人力資源管理指標企業(yè)的管理就在于能不能針對每一種成本都跟人掛鉤，每一種收入費用都跟人掛鉤，以人為單位來衡量企業(yè)應該需要多少人，這是企業(yè)經(jīng)常碰到的問題，企業(yè)員工的多少需要一個最基本的標桿，這個標桿就是什么業(yè)務應該有多少人，每人的產(chǎn)出、每人的收入、每人的成本、每人的效益、每人的工作量等之類的指標，具體如下圖所示：圖71 人力資源管理指標【圖解】圖71是一些有關人力資源的指標，最上面是生產(chǎn)額，左邊是生產(chǎn)量，下面是固定資產(chǎn)和人事費用，右邊是附加價值，這幾個是公司主要的指標，中間是員工的人數(shù)。從上圖中可以看出：198。 用員工人數(shù)來除以生產(chǎn)額，得到的是每人的生產(chǎn)額或營業(yè)額198。 用員工的人數(shù)來除以生產(chǎn)量，得到的是每人生產(chǎn)量198。 用員工人數(shù)除以固定資產(chǎn)，得到的是勞動裝備率198。 用員工人數(shù)除以人事費用，得到的就是薪資給付率198。 用人事費用除以附加價值，得到的就是勞動分配率198。 用附加價值除以員工人數(shù)，得到的就是每人附加價值198。 用附加價值除以生產(chǎn)額，得到的就是附加價值率可以看出固定資產(chǎn)跟生產(chǎn)量有關系，生產(chǎn)量跟銷售額有關系。很多指標互相可以關聯(lián)，可以產(chǎn)生績效指標，以便讓企業(yè)衡量效率的指標。（二）人力資源的成本指標人力資源是企業(yè)管理中的重頭戲，人力資源的成本管理更是成本管理的核心。人力資源的成本管理，大體可以分為以下幾個內(nèi)容：198。 人力的取得成本198。 人力的配置成本198。 人力的培訓成本198。 人力的使用成本198。 人力的報酬成本198。 人力的維護成本198。 人力的開發(fā)成本198。 人力的離職成本198。 人力的機會成本198。 人力的失敗成本人力取得成本的指標是指每一次招聘的面談次數(shù)，這體現(xiàn)在人力資源和要用人的那個部門的主管。每次招聘面談的次數(shù)就是人力取得成本的指標，次數(shù)越多成本就越高。因為浪費的是部門主管的時間。人力配置成本的指標是指每一次聘雇的成本，配置的時間越長，對于用人部門來說就等于那塊工作沒有人在做，工作效率就會降低，成本就會增加。人員流動的總成本是用每一個招聘渠道應聘的人數(shù)和聘用的人數(shù)以及聘用之后流動的人數(shù)來平衡的。人力培訓成本的指標是指人進到公司的時候要接受培訓，使其能夠具備管理的知識、能夠具備專職的知識所耗費成本的指標。具體地說有以下各項指標：198。 平均每個受訓人小時的成本198。 培訓費用占到收入的百分比198。 培訓費用占到工資的百分比198。 人力資源的投入占到收入的百分比198。 平均每人受訓的時數(shù)198。 每年培訓天數(shù)和培訓的項目數(shù)198。 參加培訓的人數(shù)和百分比198。 有適當培訓和發(fā)展計劃的員工的百分比198。 新員工指導的小時數(shù)一個追求成長的企業(yè)都希望企業(yè)越做越好，都想讓員工感覺到企業(yè)對他是有意義的，是值得存在的。那么這個企業(yè)就可以訂立人力資源投入的百分比，即從每年的收入里分出一部分資金作為人員培訓費。企業(yè)收入越高，員工得到培訓的內(nèi)容與次數(shù)就會越多，就越有效果。員工的培訓增加了，其能力也就提高了，員工也就更認同他在這個企業(yè)能夠得到發(fā)展，所以留下來的時間就會更長，工作效率就會提高。工作效率提高就意味著人力的實用成本相對下降。成本下降則意味著利潤的增加，利潤增加后企業(yè)就更有條件撥出一部分利潤對員工進行培訓，進而形成良性循環(huán)。人力使用成本的指標如：198。 每個員工的人力資源成本198。 福利占薪資的百分比與競爭對手的比較198。 每一次工傷的成本198。 變動工資占到收入的百分比變動工資占收入的百分比是指企業(yè)拿出一部分收入作為員工所拿工資的變動工資。企業(yè)員工的工資是與其績效掛鉤的，績效好的話，就會得到更多的變動工資，其收入就會比其他員工的收入有所增加，這樣可以更好地調(diào)動員工的工作積極性，可以更好地吸引更多的人才。198。 固定員工的工資成長率198。 薪酬與業(yè)績掛鉤的百分比198。 激勵性的報酬的差異198。 缺席率198。 每次抱怨的成本198。 每年病假的天數(shù)與成本員工需要被維護，這樣他才能夠留在公司里繼續(xù)工作，這些指標包括：198。 員工滿意度198。 平均員工在職的時間198。 人員的流動率198。 已完成的員工發(fā)展計劃的百分比198。 業(yè)績評估的有效性198。 員工凈利執(zhí)行的數(shù)量與員工凈利的總數(shù)比198。 平均爭取解決爭議的時間198。 人員變動的成本198。 關鍵崗位人員的流動率198。 每位職工發(fā)展的費用198。 高潛力員工發(fā)展計劃占全部員工的百分比198。 人員的流動率198。 裁員人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例198。 與人力資源有關的訴訟成本人力資源成本節(jié)約之道對人力資源的管理是一個博弈的過程。人力資源成本的節(jié)約之道，就是先給員工創(chuàng)造價值，也就是增加戰(zhàn)略性成本的投入，用在進一步改善員工的工作環(huán)境、員工使用的設備和員工軟硬件的配合等方面。讓員工看到企業(yè)正在投入更多的戰(zhàn)略性成本，這樣員工就會學到更新的知識，其工作就更有效益，結果就會使公司的作業(yè)成本降低。怎樣做才能使企業(yè)在成本不變的情況下保持戰(zhàn)略性成本增加，而作業(yè)性成本降低呢？這個方法就是激勵核心員工。激勵的本質(zhì)是員工通過努力實現(xiàn)組織目標的一個意愿，而這種努力，以滿足員工的個體需要為前提，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，以便提高對員工的激勵水平和滿意度。這樣，員工的工作效率就會提高，整體的作業(yè)成本就會下降。所以企業(yè)要創(chuàng)造價值，就先要給員工創(chuàng)造價值。這不只是一個概念，而是具有豐富內(nèi)容和實際意義的。因此企業(yè)在每一個年度編制部門的費用預算時，每一個部門都應該至少留有5%到10%的空間作為策略性的成本，包括：員工培訓、員工的滿意度的調(diào)查、員工工作環(huán)境的優(yōu)化或改善。這種成本換來的是企業(yè)員工工作績效的提高，作業(yè)性成本的下降，從而使企業(yè)的利潤增加?！咀詸z71】簡要列舉企業(yè)人力資源的成本指標。________________________________________________________________________________________見參考答案71第八講 固定成本是風險的所在固定成本的存在從財務的角度講，存在著運營的風險和財務的風險。198。 運營的風險：指企業(yè)在運營中，資金投入后沒有帶來利潤的風險。198。 財務的風險：指向銀行借款后需要付給銀行利息，而賺到的利潤不足以支付利息的風險。假設企業(yè)沒有運營的風險，投資下去肯定能賺到利潤，利潤足夠大又能夠支付利息，那么肯定不會有財務風險。所以財務風險決定于營運的風險。整個企業(yè)管理的核心，就在于營運風險有多大，當營運風險不大的時候，向銀行借再多的錢，都能保證利潤足夠償還利息，就不會產(chǎn)生財務風險。而產(chǎn)生營運風險的原因就是固定成本。198。 固定成本：指不管收入有多少，達到怎樣的水平，但一定會發(fā)生的成本。198。 變動成本：指有收入才有成本發(fā)生，沒收入成本就不會發(fā)生的成本。假設公司都是變動成本，就意味著只有有收入才會發(fā)生成本，沒有收入就不發(fā)生成本，即使兩年不工作，這個公司還是不虧損。但是如果公司都是固定成本，一沒收入就馬上虧損。企業(yè)虧損銀行就擔心利息拿不到。所以虧損不是一個簡單的沒有利潤的概念，而是銀行不再借給錢了，還存在著銀行要把已經(jīng)借給你的錢收回去的風險。如圖81所示，企業(yè)風險存在于損益兩平當中，這就是固定成本。圖81 損益兩平示意圖【圖解】如圖所示：假設一個企業(yè)的運作存在大量的固定成本，縱軸表示金額，橫軸表示數(shù)量。固定成本是不隨著數(shù)量增加而增加的，所以它與橫軸是平行的，這條平行線與橫軸之間的差額就是固定成本。變動成本就是從固定成本這個點開始，因為當數(shù)量是零的時候，變動成本和固定成本都要發(fā)生，所以變動成本是從那一點開始往上劃的一條線。變動成本與固定成本構成總成本。任何一個數(shù)量上面，都是固定成本與變動成本相加。收入線肯定是從原點出發(fā)，沒有量的銷售就不會有收入，量的銷售的增加，就會帶來收入的增加。假定一個企業(yè)的銷售數(shù)量呈直線上升，其收入線也應是一條直線，收入與成本的交點，就是損益平衡點。從損益平衡點向下畫線與橫軸相交，得到損益平衡的量；向左劃線與縱軸相交，得到損益平衡點的金額。損益平衡點決定工作風險的大小，在這個損益平衡點之前的銷售量，是不可能帶來收入的，這個區(qū)域叫做虧損區(qū)；只有數(shù)量超過損益平衡點之后，才會開始有利潤，這個區(qū)域叫做利潤區(qū)。所以，損益平衡點提供一個相當基本的觀念，即賣到多少量，才不會虧損?！景咐块_公司前要算固定成本能否到某地開公司先要算出來固定成本有多少，因為固定成本一定要發(fā)生。假設固定成本是10萬元，每賣一個產(chǎn)品能夠賺到50元，就是去掉各項成本包括產(chǎn)品包裝的成本、運輸?shù)某杀疽院筚嵉降摹Ｐ枰u掉2000個產(chǎn)品才能保證10萬元的固定成本，這就是公司的損益平衡。所以只有賣到2000個產(chǎn)品以上才會產(chǎn)生利潤，在沒有達到2000這個數(shù)量時，就是承擔風險的時期，在這期間內(nèi)達不到2000個，就暫時不應該去