360度考核法與平衡計(jì)分卡(編輯修改稿)
2025-06-23 22:03 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架見(jiàn)下圖： []平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： ?。?）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 （2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： ?。?）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； ?。?）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； ?。?）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； ?。?）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； ?。?）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； ?。?）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； （7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。 []平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理 BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用BSC評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 ?。?）在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋?xiě)?zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。 （2）利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過(guò)宣傳BSC可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。同時(shí)通過(guò)定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來(lái)的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。 （3）將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來(lái)完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解）。 分解可以采取兩種方式： 第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級(jí)部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門(mén)的計(jì)分卡。 ?。?）把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“3～5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過(guò)程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過(guò)程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。 []平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn) Yintl（鷹騰咨詢）在“”系列叢書(shū)之《績(jī)效劍》中對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并總結(jié)了平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)： 缺點(diǎn) 平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用： 它不適252。 用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 252?！ ?它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 []什么
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