【文章內容簡介】 的海外子公司與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施，其已漸漸成為跨國公司全球化戰(zhàn)略的重要組成部分。人才本土化是海外跨國公司在經營、產品、研發(fā)、品牌、管理等方面實施本土化戰(zhàn)略的基礎。人才本土化是本土化戰(zhàn)略的核心，人才本土化戰(zhàn)略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業(yè)的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩(wěn)定。人力資源本土化包括以下幾個部分：人才選聘本土化本土化的經營管理離不開本土化員工，跨國企業(yè)經營的第一步是在當地的人才市場上選拔一批適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。企業(yè)從員工的招聘階段始就對他們進行企業(yè)文化的灌輸與移植，不僅讓他們了解企業(yè)的基本業(yè)務和流程，更重要的是要讓他們體會企業(yè)的核心價值觀。 本土員工的培訓①陳芳. 人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具[J] . 湖北商業(yè)高等?？茖W校學報, .②陳啟庭. 淺析人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略意義[J] . 民營科技, . 企業(yè)在當地選拔員工后，要做的第一項工作就是對這些新員工進行培訓。培訓包括兩方面：一方面是業(yè)務能力培訓，使員工熟悉企業(yè)的基本業(yè)務與組織機構，組織規(guī)章制度；另一方面是企業(yè)文化培訓。 本土員工的管理跨國公司對本土員工管理的核心是人員跨文化管理。不同文化熏陶下的員工有著不同的價值觀念和行為傾向，也有著差異化的利益追求和從業(yè)目標。因此，無論是在組織文化、晉升機制、獎懲機制還是在人事安排方面，企業(yè)都應該充分考慮到當地員工的感受和需求。 人力資源本土化的現狀以及存在的問題盡管經濟一體化程度越來越高，世界各國消費者的需求的相似性越來越大，但在不同文化背景下的消費需求仍存在著顯著差異。同時世界上不同國家的價值觀念差異正在變大，人們的種族意識和民族主義正在普遍增強。面對文化環(huán)境的差異，跨國公司要想在當地立足，也只有本土化戰(zhàn)略才能打通渠道融入當地。近年來，跨國公司為了加強與東道國的關系，提高其市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。其經營觸角已經深人到全球市場的各個角落。他們盡一切可能利用當地市場的各種資源，以支持其戰(zhàn)略目標的實現。從跨國公司發(fā)展規(guī)律看，人才本土化戰(zhàn)略是全球化發(fā)展的必然結果，也是其全球范圍內尋求資源最優(yōu)配置的體現。跨國公司實施本土化經營的根本原因就是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本制作成本低的優(yōu)勢。在人力資源方面，發(fā)達國家具有高效創(chuàng)新才能和戰(zhàn)略組織管理才能的人力資源相對比較豐富，而發(fā)展中國家則相對具有模仿制造革新才能、戰(zhàn)術管理才能的人力資源，這就產生了勞動分工。所以對于跨國公司來講在當地雇用一些本地員工可以平和這種勞動分工差異，而且能大大節(jié)省工資和補貼的支出?？鐕镜娜蚧顿Y也正是遵循比較優(yōu)勢原理而展開的?？鐕驹谌瞬疟就粱倪^程中還會遇到各種各樣的問題。歸納起來，大致有以下幾方面：（一）人員配置方面的問題跨國經營企業(yè)所需員工一般有三個來源，即母國、東道國和第三國。在人員的配置方面主要有一下兩個問題。首先，母公司和子公司之間的控制與協(xié)調問題。從母國挑選的管理人員比較熟悉母公司的目標、制度以及做法，已具備相應的技術和管理能力，對母公司較忠誠，但是從母國挑選管理人員的成本較高，且管理人員因文化差異問題難以在異文化環(huán)境中有效地開展工作。從第三國挑選管理人員與跨國經營企業(yè)的全球戰(zhàn)略相一致，可以在全球范圍內配置人力資源，容易發(fā)現理想的人選，但是這樣做國際花費較大，易受母公司高級職員和東道國的抵制，不利于該管理人員開展工作。從東道國挑選管理人員能降低經營成本，文化差異問題也較少，能順利開展工作且有利于與東道國建立良好的合作關系，但是從東道國挑選的管理人員有本民族利益傾向，不利于跨國公司的母公司對子公司的控制和協(xié)調，也不利于母公司積累跨國經營管理經驗。而且東道國的管理人員與母公司之間縮短距離和保持聯系存在困難。東道國管理人員和母公司所在國高層之間容易產生斷帶。語言障礙、個人價值觀和管理態(tài)度等一系列文化差異帶來了協(xié)調的困難，它可能把公司總部人員與各個外國子公司隔離開來。即使東道國國籍的管理人員能說跨國公司總部所在國的語言，溝通也不一定順暢，仍會產生誤解，結果可能使母公司難以控制子公司。而跨國公司的母公司和東道國之間若缺乏管理人員的交流，則會加劇這種隔絕，并導致母公司和子公司之間缺乏整體性，最終使得子公司的戰(zhàn)略、目標、政策、經營觀念與母公司無法保持默契配合③。其次，本地人員缺乏全球視野的問題。東道國政府通常不愿意跨國經營企業(yè)從母國或者第三國帶來大部分員工，所以大部分員工主要來自東道國。但跨國經營企業(yè)人力資源管理中的招聘模式并不完全適應東道國文化。比如，發(fā)達國家往往崇尚公平競爭，采用以評價為中心、智商測試和能力測量為依據的招聘模式；而一些發(fā)展中國家在處理各種事務時崇尚關系，在招聘員工的時候往往注重權威人士的推薦，并優(yōu)先考慮那些有關系、有資歷的人，所以在聘請東道國公民擔任當地子公司的管理職位，特別是高級管理職位時會出現這些當地人員缺乏全球視野，對公司的全球戰(zhàn)略意圖的理解要比外派人員膚淺，使他們難以獲得國際經營的工作經驗和知識，難以培養(yǎng)他們溝通、協(xié)調和有效地監(jiān)督跨國公司業(yè)務的能力，這也是造成總部目標與子公司目標沖突的重要原因。這也可能會導致母公司全球戰(zhàn)略的失敗。（二）人員培訓方面的問題③王巖,羅吉鳳. 跨文化人力資源管理中的“本土化”策略[J] . 經營管理者, .在全球化的大市場中,不同文化間的差異和沖突無處不在。它對國際化企業(yè)的人力資源管理有著多方面的影響，所以企業(yè)不僅要盡量招募合格的人力資源，而且必須對其進行培訓。當前許多跨國公司在經營管理過程中只重視戰(zhàn)略和財務因素,偏重對員工的純技術培訓，而忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓，忽略企業(yè)國際化以后文化不兼容的影響,從而導致了管理上的困難,甚至造成經營失敗。首先，對母國管理人員的培訓問題。母國管理人員對東道國的勞動法律法規(guī)、當地員工的信仰和風俗習慣等不夠熟悉，因此需要接受跨文化培訓?？缥幕嘤柺墙鉀Q文化差異、發(fā)展有效跨文化溝通的一項基本手段。“根據國外的成功經驗，跨文化培訓可以分為四個階段：預備教育、啟程前教育、抵達后教育和回國前訓練?！笨鐕洜I企業(yè)比較重視啟程前教育和抵達后教育，對于其它兩個環(huán)節(jié)的培訓相對缺乏，從而不利于母國管理人員開展跨文化的業(yè)務工作和管理活動。其次，對東道國員工的培訓問題。東道國員工熟悉當地的社會文化、生活習俗、法律法規(guī)，并能夠根據不同地區(qū)的市場變化，作出敏捷反應，維護和提高公司效益，但他們很難馬上適應跨國經營企業(yè)的工作習慣、企業(yè)體制、管理方法等。多數東道國員工往往有著本民族傾性，以本民族的眼光看待跨國經營企業(yè)的全球業(yè)務，認為跨國經營企業(yè)應該同時學習本國的組織文化，開展本國式培訓。當跨國經營企業(yè)為使他們盡快適應母公司的組織文化、掌握母公司要求的管理技能和工作技巧而對其進行培訓時，他們常常認為這種培訓是一種文化侵略形式而心生反感，甚至產生