【文章內(nèi)容簡介】 主要應(yīng)用的考核方式是從時間上和考核方式上的劃分，還可以從考核對象及考核方法出發(fā)進行劃分。從時間上劃分的營銷人員績效考核類別包括年度或季度、月度考核；平時考核；專項考核。年度或季度、月度考核分別是指，年度考核指每年年終進行一次的考核，主要對營銷主管以上的人員進行的考核，考核體系較為復(fù)雜；季度考核每季度考核一次；月度考核每月都要進行，一般以業(yè)績作為考核指標(biāo)，適用于普通營銷人員。平時考核是就平時工作、能力、品德、知識、敬業(yè)精神等隨時考核，并在平時考核記錄表上記錄下來，以便作為年度考核或?qū)ｍ椏己说闹匾獏⒖假Y料。專項考核是指在考核年度內(nèi)，員工具有特別優(yōu)秀或特別惡劣的行為時，可安排專項考核，并隨時進行，基本利用關(guān)鍵事件法進行考核。另外，從考核方式上可以將營銷人員績效考核劃分為封閉式考核和開放式考核。其中封閉式考核是指不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談與交流，考核過程封閉進行，有些特殊的考核應(yīng)該封閉進行。開放式考核是指通過被考核者填寫“自我考核”部分，考核者與被考核者進行績效面談，交換意見，以達(dá)成觀點的一致，考核過程開放進行。正常的考核方式應(yīng)該開放進行。從考核對象劃分可以分為營銷管理人員的績效考核、營銷普通人員的績效考核；從不同考核方法可以分為更多的種類，但不同種類的營銷人員績效考核，基本遵從大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具體如下：第一步 人力資源部匯總管理部門和業(yè)務(wù)部門的意見，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后，制定完整的績效考核的指標(biāo)體系和辦法，考核指標(biāo)不管是定性的還是定量的，盡量設(shè)計客觀的量化依據(jù)，并根據(jù)考核要求按時發(fā)放績效考評表，并詳細(xì)公布和培訓(xùn)考核流程。第二步 按照考核體系的要求，營銷員工按時以本人的業(yè)績及工作行為為依據(jù)，逐項評分，自評結(jié)束后，將表格或報告上交自己的直接主管。第三步 營銷主管組織同事、客戶及其他部門評價者，以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語，做到及時和客觀，最后將考核結(jié)果上報營銷部門或直接提交人力資源部門。第四步 營銷部門或人力資源部門對考核過程或量化指標(biāo)進行審核，并進行綜合考核，得出匯總的考核結(jié)果。第五步 由營銷主管將考核結(jié)果反饋給被考核營銷員工，最好采取與員工面談的方式，并提出改進意見，如員工本人不同意主管考核意見，可向人力資源部提出申訴，并由人力資源部調(diào)查核實后做出最終考核。給員工考核反饋時要堅持以下原則：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。為了達(dá)到上述要求，考核反饋時應(yīng)注意以下方面：1．試探性的：上級可以提出改進意見，但最好不要是指令性的，樂于傾聽：下級對自己的工作最有經(jīng)驗，對于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清楚，所以最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級在工作中會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達(dá)出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。2．具體化:提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。3．尊重下級：盡量對下級表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值；全面地反饋：明確下級的優(yōu)點和缺點，不要只強調(diào)一面。4．建設(shè)性的：提供解決問題的建議比批評和職責(zé)有效的多；不要過多地強調(diào)員工的缺點；過多地強調(diào)員工的缺點會導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點。第六步 季度或半年考核時，營銷部門僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存在本部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考評表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。第七步 員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。第二節(jié) 企業(yè)營銷人員績效考核一般方法及其比較基于上文關(guān)于營銷人員績效考核的類別和考核程序的清晰闡述，本節(jié)開始企業(yè)營銷人員績效考核方法的闡明。企業(yè)營銷人員績效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績效考核方法。一、雇員比較系統(tǒng)該方法是將營銷員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進行考核，從而達(dá)到結(jié)果具有可比性的要求。雇員比較系統(tǒng)按照實施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別予以說明。首先是排序法，就是把要參與考核的營銷員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對參與考核的員工進行評價。排序法應(yīng)用最重要的是指標(biāo)的選取，也就是衡量標(biāo)準(zhǔn)的選取，營銷人員應(yīng)用此法操作比較簡單,可以直接用每個人的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)。此方法的特點是簡單易行，但考核指標(biāo)過于簡單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。再就是平行比較法，就是選取幾個相關(guān)的指標(biāo)，對營銷人員進行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個項目上誰做得好和壞或正和負(fù)來比較，最后將每個人在所有項目上的好和壞的數(shù)量加總進行比較。此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會造成結(jié)果的片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀的評價。最后是硬性分布法，就是硬性要求一個團隊的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來，但是整個營銷隊伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到5%10%，其余大部分人員在中間位置上。從以上三種方法看，整個雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點是成本低、好學(xué)易用、評定所花費的時間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）、容易做出決策。其缺點是判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，評定過程中主觀隨意性較大，評定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進步，無法公正的對員工做比較。二、尺度評價表法該方法是對營銷員工按照工作崗位的要求，同時設(shè)定幾個評價指標(biāo)，每個評價指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個人的評價結(jié)果是獨立的，最后再匯總評價結(jié)果進行總排名。具體如下表：資料來源：作者該方法的優(yōu)點是比較實用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營銷崗位。其缺點是判定績效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。三、行為定位等級評價法該方法是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考核營銷人員的日常工作積極性行為，行為定位等級評定是這樣測定的，如下表32：表32 行為定位等級評價表資料來源：張曉彤，《績效管理實務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第24頁把營銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個等級，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級，他做的事情符合第一級打6分，如果他做得不好，做錯了還總有借口，那就給他打1分，這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個營銷人員日常工作積極性的一個總的分?jǐn)?shù)。行為定位等級評定法，是一個較為具體的評價方法，當(dāng)看到自己得分低時，就知道自己的工作可能出了問題，比較實用。行為定位等級評價法實際應(yīng)用過程中有五個步驟：要獲取關(guān)鍵事件，將被考核者集中起來，討論他們的工作崗位上，主要有哪些事項是必須做好的，關(guān)系到公司整體利益的，將其一一列出。定出幾個關(guān)鍵的事件，并作出打分等級，同時自己定位。將他們自己列出的事件和等級交由人力資源專家或?qū)I(yè)顧問，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。進行關(guān)鍵要素評定，根據(jù)實際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。最后建立系統(tǒng)的工作績效考核體系。該方法的優(yōu)點是可以有效的指導(dǎo)營銷員工的行為，有利于及時改進，同時等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確，各種要素之間比較獨立、不互相依賴，具有較好的連貫性和可靠性。該方法的缺點是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準(zhǔn)備工作，整體實施的成本比較高，各種行為對公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評估者的行為很有可能處于量表的兩極。 四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指日?？己诉^程中，觀察、書面記錄營銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。關(guān)鍵事件法是由美國的學(xué)者Flangan和Bara創(chuàng)立的。應(yīng)用過程中主要包括：觀察、書面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評價與結(jié)論。關(guān)鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時記錄下來，等到最后考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最后的結(jié)論。記錄關(guān)鍵事件的STAR法，圖示如下：圖31 記錄關(guān)鍵事件的STAR法資料來源：張曉彤，《績效管理實務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第28頁Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個星星有四個角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個方面：情景是指，這個事件發(fā)生時的情景是怎樣的。目標(biāo)是指，為什么要做這件事，原因是什么。行動是指，當(dāng)時采取了什么樣的行動。結(jié)果是指，采取這樣的行動得到了什么結(jié)果。關(guān)鍵事件法一般不能單獨使用，它只是整個考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因為，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項，特別好的或特別壞的，所以這個考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。該方法的優(yōu)點是有理有據(jù)、成本較低、如果及時反饋，能迅速提高營銷員工的績效，如果不及時反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷員工離職的主要原因。公司剛起步，在成長階段，沒有自己的考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營銷員工的行為，以便為薪酬計劃，職位升遷或降級降職等判斷提供有力的證據(jù)。五、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因為下級人員通過設(shè)置目標(biāo)來承擔(dān)自己的義務(wù)。目標(biāo)管理實質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營銷員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一，因為這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個人的付出給與相應(yīng)的匯報是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因在于它能更好的把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。成功地運用這種方法需要一種積極地參與和比較開放的文化，較強的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標(biāo)管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用這種方法之前先對自己擁有的類似資源作調(diào)查。目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個世紀(jì)五十年代。1954年，《管理的實踐》一書中說到：每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。1960年，《在企業(yè)中的人的因素》一書中提到：綜合與自我調(diào)整—自上而下制定管理目標(biāo)。1961年，《管理目標(biāo)的制定》一書中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己成果的預(yù)測來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)這個企業(yè)的工作，來評價他的每個成員的貢獻。在中國，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價值觀相一致，而且能更好地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備如下的先決條件：首先，成功的目標(biāo)管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿足現(xiàn)實需求；在目標(biāo)設(shè)立和考核過程中，必須避免個人之間不健康的競爭，倡導(dǎo)團體參與設(shè)置目標(biāo)；考核體系建立完備后，必須進行充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備，包括目標(biāo)的執(zhí)行者和目標(biāo)完成狀況的評估者，都要在事前詳細(xì)了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍；為取得最大的支持，所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標(biāo)管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒有目標(biāo)。目標(biāo)管理是幫助營銷管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標(biāo)管理中，上下級共同制定目標(biāo)，通過努力和協(xié)調(diào)來完成這些目標(biāo)。目標(biāo)管理法的具體實施可以按以下四個步驟進行：首先設(shè)定績效目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)從明確組織戰(zhàn)略開始，自