【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 主要應(yīng)用的考核方式是從時(shí)間上和考核方式上的劃分，還可以從考核對(duì)象及考核方法出發(fā)進(jìn)行劃分。從時(shí)間上劃分的營(yíng)銷人員績(jī)效考核類別包括年度或季度、月度考核；平時(shí)考核；專項(xiàng)考核。年度或季度、月度考核分別是指，年度考核指每年年終進(jìn)行一次的考核，主要對(duì)營(yíng)銷主管以上的人員進(jìn)行的考核，考核體系較為復(fù)雜；季度考核每季度考核一次；月度考核每月都要進(jìn)行，一般以業(yè)績(jī)作為考核指標(biāo)，適用于普通營(yíng)銷人員。平時(shí)考核是就平時(shí)工作、能力、品德、知識(shí)、敬業(yè)精神等隨時(shí)考核，并在平時(shí)考核記錄表上記錄下來(lái)，以便作為年度考核或?qū)ｍ?xiàng)考核的重要參考資料。專項(xiàng)考核是指在考核年度內(nèi)，員工具有特別優(yōu)秀或特別惡劣的行為時(shí)，可安排專項(xiàng)考核，并隨時(shí)進(jìn)行，基本利用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核。另外，從考核方式上可以將營(yíng)銷人員績(jī)效考核劃分為封閉式考核和開(kāi)放式考核。其中封閉式考核是指不將考核情況告知被考核者，不進(jìn)行考核面談與交流，考核過(guò)程封閉進(jìn)行，有些特殊的考核應(yīng)該封閉進(jìn)行。開(kāi)放式考核是指通過(guò)被考核者填寫(xiě)“自我考核”部分，考核者與被考核者進(jìn)行績(jī)效面談，交換意見(jiàn)，以達(dá)成觀點(diǎn)的一致，考核過(guò)程開(kāi)放進(jìn)行。正常的考核方式應(yīng)該開(kāi)放進(jìn)行。從考核對(duì)象劃分可以分為營(yíng)銷管理人員的績(jī)效考核、營(yíng)銷普通人員的績(jī)效考核；從不同考核方法可以分為更多的種類，但不同種類的營(yíng)銷人員績(jī)效考核，基本遵從大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具體如下：第一步 人力資源部匯總管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后，制定完整的績(jī)效考核的指標(biāo)體系和辦法，考核指標(biāo)不管是定性的還是定量的，盡量設(shè)計(jì)客觀的量化依據(jù)，并根據(jù)考核要求按時(shí)發(fā)放績(jī)效考評(píng)表，并詳細(xì)公布和培訓(xùn)考核流程。第二步 按照考核體系的要求，營(yíng)銷員工按時(shí)以本人的業(yè)績(jī)及工作行為為依據(jù)，逐項(xiàng)評(píng)分，自評(píng)結(jié)束后，將表格或報(bào)告上交自己的直接主管。第三步 營(yíng)銷主管組織同事、客戶及其他部門(mén)評(píng)價(jià)者，以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，做到及時(shí)和客觀，最后將考核結(jié)果上報(bào)營(yíng)銷部門(mén)或直接提交人力資源部門(mén)。第四步 營(yíng)銷部門(mén)或人力資源部門(mén)對(duì)考核過(guò)程或量化指標(biāo)進(jìn)行審核，并進(jìn)行綜合考核，得出匯總的考核結(jié)果。第五步 由營(yíng)銷主管將考核結(jié)果反饋給被考核營(yíng)銷員工，最好采取與員工面談的方式，并提出改進(jìn)意見(jiàn)，如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向人力資源部提出申訴，并由人力資源部調(diào)查核實(shí)后做出最終考核。給員工考核反饋時(shí)要堅(jiān)持以下原則：?jiǎn)T工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了達(dá)到上述要求，考核反饋時(shí)應(yīng)注意以下方面：1．試探性的：上級(jí)可以提出改進(jìn)意見(jiàn)，但最好不要是指令性的，樂(lè)于傾聽(tīng)：下級(jí)對(duì)自己的工作最有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清楚，所以最好讓下級(jí)自己發(fā)表意見(jiàn)。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級(jí)在工作中會(huì)有一些意見(jiàn)和抱怨，最好能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。2．具體化:提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。3．尊重下級(jí)：盡量對(duì)下級(jí)表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級(jí)的人格和價(jià)值；全面地反饋：明確下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不要只強(qiáng)調(diào)一面。4．建設(shè)性的：提供解決問(wèn)題的建議比批評(píng)和職責(zé)有效的多；不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)；過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。第六步 季度或半年考核時(shí)，營(yíng)銷部門(mén)僅向人力資源部遞送績(jī)效考評(píng)分匯總表，考核表存在本部門(mén)。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考評(píng)表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。第七步 員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。第二節(jié) 企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核一般方法及其比較基于上文關(guān)于營(yíng)銷人員績(jī)效考核的類別和考核程序的清晰闡述，本節(jié)開(kāi)始企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核方法的闡明。企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績(jī)效考核方法。一、雇員比較系統(tǒng)該方法是將營(yíng)銷員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進(jìn)行考核，從而達(dá)到結(jié)果具有可比性的要求。雇員比較系統(tǒng)按照實(shí)施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別予以說(shuō)明。首先是排序法，就是把要參與考核的營(yíng)銷員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個(gè)人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個(gè)人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對(duì)參與考核的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。排序法應(yīng)用最重要的是指標(biāo)的選取，也就是衡量標(biāo)準(zhǔn)的選取，營(yíng)銷人員應(yīng)用此法操作比較簡(jiǎn)單,可以直接用每個(gè)人的業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)。此方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，但考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。再就是平行比較法，就是選取幾個(gè)相關(guān)的指標(biāo)，對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個(gè)項(xiàng)目上誰(shuí)做得好和壞或正和負(fù)來(lái)比較，最后將每個(gè)人在所有項(xiàng)目上的好和壞的數(shù)量加總進(jìn)行比較。此方法也是人和人比，優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用，缺點(diǎn)是過(guò)于簡(jiǎn)單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會(huì)造成結(jié)果的片面，同時(shí)，主觀隨意性較大，對(duì)考評(píng)人要求較高，要有能力做到公正客觀的評(píng)價(jià)。最后是硬性分布法，就是硬性要求一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實(shí)上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來(lái)，但是整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到5%10%，其余大部分人員在中間位置上。從以上三種方法看，整個(gè)雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)是成本低、好學(xué)易用、評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）、容易做出決策。其缺點(diǎn)是判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，評(píng)定過(guò)程中主觀隨意性較大，評(píng)定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進(jìn)步，無(wú)法公正的對(duì)員工做比較。二、尺度評(píng)價(jià)表法該方法是對(duì)營(yíng)銷員工按照工作崗位的要求，同時(shí)設(shè)定幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果是獨(dú)立的，最后再匯總評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行總排名。具體如下表：資料來(lái)源：作者該方法的優(yōu)點(diǎn)是比較實(shí)用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門(mén)開(kāi)發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營(yíng)銷崗位。其缺點(diǎn)是判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。三、行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法該方法是通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。舉例：考核營(yíng)銷人員的日常工作積極性行為，行為定位等級(jí)評(píng)定是這樣測(cè)定的，如下表32：表32 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表資料來(lái)源：張曉彤，《績(jī)效管理實(shí)務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第24頁(yè)把營(yíng)銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個(gè)等級(jí)，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)，他做的事情符合第一級(jí)打6分，如果他做得不好，做錯(cuò)了還總有借口，那就給他打1分，這樣評(píng)出來(lái)的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)營(yíng)銷人員日常工作積極性的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。行為定位等級(jí)評(píng)定法，是一個(gè)較為具體的評(píng)價(jià)方法，當(dāng)看到自己得分低時(shí)，就知道自己的工作可能出了問(wèn)題，比較實(shí)用。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中有五個(gè)步驟：要獲取關(guān)鍵事件，將被考核者集中起來(lái)，討論他們的工作崗位上，主要有哪些事項(xiàng)是必須做好的，關(guān)系到公司整體利益的，將其一一列出。定出幾個(gè)關(guān)鍵的事件，并作出打分等級(jí)，同時(shí)自己定位。將他們自己列出的事件和等級(jí)交由人力資源專家或?qū)I(yè)顧問(wèn)，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。進(jìn)行關(guān)鍵要素評(píng)定，根據(jù)實(shí)際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。最后建立系統(tǒng)的工作績(jī)效考核體系。該方法的優(yōu)點(diǎn)是可以有效的指導(dǎo)營(yíng)銷員工的行為，有利于及時(shí)改進(jìn)，同時(shí)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確，各種要素之間比較獨(dú)立、不互相依賴，具有較好的連貫性和可靠性。該方法的缺點(diǎn)是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準(zhǔn)備工作，整體實(shí)施的成本比較高，各種行為對(duì)公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評(píng)估者的行為很有可能處于量表的兩極。 四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指日常考核過(guò)程中，觀察、書(shū)面記錄營(yíng)銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。關(guān)鍵事件法是由美國(guó)的學(xué)者Flangan和Bara創(chuàng)立的。應(yīng)用過(guò)程中主要包括：觀察、書(shū)面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評(píng)價(jià)與結(jié)論。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)營(yíng)銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時(shí)記錄下來(lái)，等到最后考核打分時(shí)，把日常的記錄拿出來(lái)，就會(huì)很快的做出最后的結(jié)論。記錄關(guān)鍵事件的STAR法，圖示如下：圖31 記錄關(guān)鍵事件的STAR法資料來(lái)源：張曉彤，《績(jī)效管理實(shí)務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第28頁(yè)Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個(gè)星星有四個(gè)角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個(gè)方面：情景是指，這個(gè)事件發(fā)生時(shí)的情景是怎樣的。目標(biāo)是指，為什么要做這件事，原因是什么。行動(dòng)是指，當(dāng)時(shí)采取了什么樣的行動(dòng)。結(jié)果是指，采取這樣的行動(dòng)得到了什么結(jié)果。關(guān)鍵事件法一般不能單獨(dú)使用，它只是整個(gè)考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因?yàn)椋P(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項(xiàng)，特別好的或特別壞的，所以這個(gè)考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評(píng)提供幫助。該方法的優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù)、成本較低、如果及時(shí)反饋，能迅速提高營(yíng)銷員工的績(jī)效，如果不及時(shí)反饋，就成為其缺點(diǎn)，是積累小過(guò)失，可能會(huì)形成營(yíng)銷員工離職的主要原因。公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒(méi)有自己的考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營(yíng)銷員工的行為，以便為薪酬計(jì)劃，職位升遷或降級(jí)降職等判斷提供有力的證據(jù)。五、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計(jì)劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因?yàn)橄录?jí)人員通過(guò)設(shè)置目標(biāo)來(lái)承擔(dān)自己的義務(wù)。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營(yíng)銷員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見(jiàn)的方法之一，因?yàn)檫@種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個(gè)人的付出給與相應(yīng)的匯報(bào)是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因在于它能更好的把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。成功地運(yùn)用這種方法需要一種積極地參與和比較開(kāi)放的文化，較強(qiáng)的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標(biāo)管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用這種方法之前先對(duì)自己擁有的類似資源作調(diào)查。目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個(gè)世紀(jì)五十年代。1954年，《管理的實(shí)踐》一書(shū)中說(shuō)到：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)。1960年，《在企業(yè)中的人的因素》一書(shū)中提到：綜合與自我調(diào)整—自上而下制定管理目標(biāo)。1961年，《管理目標(biāo)的制定》一書(shū)中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己成果的預(yù)測(cè)來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的工作，來(lái)評(píng)價(jià)他的每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。在中國(guó)，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價(jià)值觀相一致，而且能更好地把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備如下的先決條件：首先，成功的目標(biāo)管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿足現(xiàn)實(shí)需求；在目標(biāo)設(shè)立和考核過(guò)程中，必須避免個(gè)人之間不健康的競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)團(tuán)體參與設(shè)置目標(biāo)；考核體系建立完備后，必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備，包括目標(biāo)的執(zhí)行者和目標(biāo)完成狀況的評(píng)估者，都要在事前詳細(xì)了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍；為取得最大的支持，所有的部門(mén)都必須參與評(píng)價(jià)這種方法的成果與可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標(biāo)管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒(méi)有目標(biāo)。目標(biāo)管理是幫助營(yíng)銷管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標(biāo)管理中，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，通過(guò)努力和協(xié)調(diào)來(lái)完成這些目標(biāo)。目標(biāo)管理法的具體實(shí)施可以按以下四個(gè)步驟進(jìn)行：首先設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)從明確組織戰(zhàn)略開(kāi)始，自