【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 利、長(zhǎng)城、海馬、力帆共 5家自主品牌汽車企業(yè)，有意聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)鋼材和輪胎。這一意向是前不久 5家車企主要負(fù)責(zé)人在北京召開的一次會(huì)議上達(dá)成的。據(jù)了解，我國(guó)自主品牌汽車企業(yè)自發(fā)提出在采購(gòu)環(huán)節(jié)上進(jìn)行聯(lián)合合作，這還是第一次。這些企業(yè)希望通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)來(lái)降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競(jìng)爭(zhēng)力。”自金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，我國(guó)汽車企業(yè)資金、成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過(guò)改善內(nèi)部管理、提高經(jīng)營(yíng)效率來(lái)縮減開支，從采購(gòu)環(huán)節(jié)降成本也納入企業(yè)考慮的范圍。 ? 6) 為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)， DFP— 自制與外購(gòu)的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。 ? 7) 價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。（ 日本三菱公司案例 ） ? 8) 標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。 九、本土化采購(gòu)與國(guó)際化采購(gòu) Localization ? 尋求更低的勞動(dòng)成本 ? 更快的響應(yīng)速度 ? 深入的合作 ? 高可得性 Globalization ? 滿足地域化需求 ? 尋求 TCO最低 ? 賣方市場(chǎng)產(chǎn)品 ? 尋求比較優(yōu)勢(shì) 幾種成本管理方法對(duì)采購(gòu)成本的貢獻(xiàn)力 序號(hào) 降低采購(gòu)成本的方式 成本可降低的比例 1 改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程及價(jià)格談判 11％ 2 供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量 14％ 3 利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn) （ JIT） 20％ 4 利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝 40％ 5 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) 42％ ? 此外還有網(wǎng)上采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、集中采購(gòu)等等。 ? 二、企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略所需考慮的因素 ? 以上所說(shuō)的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。 ? 1) 所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。 ? 2) 年需求量與年采購(gòu)總額。 3) 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 與任何一個(gè)能在你購(gòu)買時(shí)提供最好的整筆買賣條件的供應(yīng)商成交。 關(guān)注價(jià)格 沒(méi)有個(gè)人的關(guān)系 無(wú)法期望來(lái)自于供應(yīng)商的高優(yōu)選級(jí)別與高效動(dòng)機(jī) 使用多個(gè)不同的供應(yīng)商會(huì)涉及較高的成本 有利于一次性的要求 當(dāng)年度支出很高時(shí)，有利于那些少變換成本的標(biāo)準(zhǔn)成本。 ? 采購(gòu)的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或者服務(wù)，而且一旦下訂單，出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)率很低 ? 存在許多供應(yīng)商 ? 轉(zhuǎn)換成本較低 ? 采購(gòu)品項(xiàng)的年度支出大到足以承受因多方詢價(jià)和評(píng)估報(bào)價(jià)而導(dǎo)致的成本增加，以及同許多供應(yīng)商進(jìn)行交易而需要在管理方面花費(fèi)的成本 現(xiàn)貨采購(gòu)適用于 重復(fù)現(xiàn)貨采購(gòu) 你需要確保那些供應(yīng)商保持其競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)維持的可接受的服務(wù)水平 通過(guò)與供應(yīng)商頻繁的交往，參互相理解對(duì)方的交易方式。 如果供應(yīng)商能經(jīng)常傾向?qū)δ闾峁└叩母邇?yōu)先權(quán)，那你可以設(shè)有一個(gè)“優(yōu)先供應(yīng)商”。 定期采購(gòu)適合于： 很難提前做出需求預(yù)測(cè)；各次需求可能有不同的參數(shù)和規(guī)格。 無(wú)定額合同也被稱作為“框架協(xié)議”、 “總括合同”或“持續(xù)性合同”。 供應(yīng)商同意在約定時(shí)間段內(nèi)以約定價(jià)格提供一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，這種提供以采購(gòu)者的需求為基礎(chǔ)。 同意由最終端的用戶們按照合同直接向供應(yīng)商提出他們的需求，這樣你可以節(jié)省時(shí)間與精力。 適合于：對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁但很難對(duì)該產(chǎn)品的需求量提前做出預(yù)測(cè)；該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格是很容易確定的 . 建立諸如準(zhǔn)時(shí)交貨或貨物退回率等一些關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)考核供應(yīng)商的績(jī)效很有用。 4 你承諾采購(gòu)確切的數(shù)量或價(jià)值。 由于此種合同比無(wú)定額合同更具吸引力，因此供應(yīng)商可能會(huì)給出更優(yōu)惠的條件。 適合于：該產(chǎn)品在某一時(shí)期內(nèi)的需求量能提前、合理、準(zhǔn)確地做出預(yù)測(cè)，很容易確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格 。 成功的合作伙伴關(guān)系具有如下特點(diǎn)： 互相依存，雙方都能從對(duì)方的成功中獲益； 高度信任感 雙方組織不同級(jí)別之間的高度互動(dòng)與高度信息共享 關(guān)注成本，而非價(jià)格 組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì) 為維持關(guān)系而投資 合作伙伴關(guān)系適合于關(guān)鍵項(xiàng)目與瓶頸項(xiàng)目，在那里，它是關(guān)注于長(zhǎng)期的產(chǎn)品發(fā)展。 它們能讓你達(dá)到一個(gè)比你單獨(dú)行動(dòng)還要好的結(jié)果。 合作伙伴關(guān)系需要時(shí)間與精力，所以選擇一個(gè)好的合作伙伴是很基本的。 GOAL 如何發(fā)展這個(gè)關(guān)系： 開始意識(shí)到需要合作伙伴關(guān)系 形成伙伴關(guān)系的概念 合作的效果大于單干 尋求合作伙伴關(guān)系： 確定選擇標(biāo)準(zhǔn)，尋找候選人，決策 確認(rèn)合作伙伴關(guān)系： 諒解備忘錄、確定考核辦法、引入反饋機(jī)制 實(shí)施和管理合作伙伴關(guān)系 評(píng)估合作伙伴關(guān)系 終止合作伙伴關(guān)系 進(jìn)行了供應(yīng)定位分析之后 爭(zhēng)議解決的機(jī)制 合資企業(yè)是由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體。 比合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生更多直接的影響 ... ..但卻比建立與管理合作伙伴關(guān)系的成本更高。 由合資公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重大的意義。 劣勢(shì)：建立于管理成本太高 這種方式是指由企業(yè)自己提供某些產(chǎn)品或服務(wù)，而不是從供應(yīng)市場(chǎng)上采購(gòu)，制造而非購(gòu)買 優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)完全能夠 控制 該產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)及企業(yè)所需信息。 提供該產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)部門的 目標(biāo) 與企業(yè)其它部門的目標(biāo)具有 高度相容性 提供該產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)部門與組織內(nèi)其他部門在通用系統(tǒng)、工藝流程甚至場(chǎng)地等方面的 共享 能夠帶來(lái) 規(guī)模效益 供應(yīng)能力得到保證 供應(yīng)方的利潤(rùn)空間不是建立在成本之上的 缺點(diǎn)： 開發(fā)或獲得產(chǎn)品或者服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力可能代價(jià)高昂 內(nèi)部提供產(chǎn)品或服務(wù)通常意味著很高的固定成本 提供產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部單位可能會(huì)偏離業(yè)務(wù)重心 由于內(nèi)部需求相對(duì)較小，因此可能達(dá)不到生產(chǎn)的規(guī)模效益 這種情況下，考慮外包 ? 4) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。 ? 采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。 ? 三、降低采購(gòu)成本的策略 (產(chǎn)品生命周期 ) ? 依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定 采購(gòu)項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)量 試驗(yàn) 0 發(fā)展 2 飽和 3 衰退 4 投產(chǎn) 1 成本 時(shí)間 1) 導(dǎo)入期（ Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。 2) 成長(zhǎng)期（ Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)