【文章內(nèi)容簡介】 資源管理：好的企業(yè)在人員調(diào)配資源管理上下足功夫，也可以為其產(chǎn)品帶來良好的影響（6）分銷渠道：良好的物流運輸，銷售渠道，從根本上保證了產(chǎn)品推出的暢通（7）廣告宣傳投入力度：好的產(chǎn)品要靠好的廣告宣傳來打響名號得到足夠的關注，從而進入市場（8）售后服務：良好的售后服務可以贏得較高的品牌忠誠度（9）生產(chǎn)能力：生產(chǎn)是品牌存在之本，較低的成本，較優(yōu)的生產(chǎn)設備，都是保證品牌不敗的重要角色IFE外部環(huán)境量化分析內(nèi)部影響因素權數(shù)可口可樂百事可樂統(tǒng)一康師傅麒麟三得利品牌影響力4企業(yè)文化核心產(chǎn)品差異化5技術研發(fā)44人力資源管理44分銷體系5廣告宣傳投入力度55售后服務44生產(chǎn)能力市場分析應變能力44總得分1相關描述：可口可樂的分銷渠道多樣化，包括專柜、超市等22種方式（詳見附錄），產(chǎn)品分銷方式靈活，產(chǎn)品能夠及時轉(zhuǎn)移到銷售流通領域。公司內(nèi)部運作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓。擁有和諧積極的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，十分注重新產(chǎn)品的開發(fā)，技術支持過硬。廣告宣傳投入量巨大，廣告設計富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。結(jié)合以上表格，我們會發(fā)現(xiàn)，可口可樂和百事可樂由于自身強大的實力，在中國飲料市場始終處于最為領先的位置，切兩者之間相差不多。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對也沒有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。而三得利和麒麟由于對于中國市場只關注在上海地區(qū)，因此在總體投入和關注度上都不是很足，因此其自身競爭力也相對較差。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢的，仍然是市場上的領跑者。不過我們應客觀全面地看待問題，在認清公司光明的發(fā)展前景和機會的同時，正是其劣勢和威脅，對其進行SWOT分析具體如下： Strength 優(yōu)勢：(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力(2)強勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告(3)品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分(4)核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰(5)通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(yè)(以麥當勞為首)的強大銷售通路(6)可口可樂公司的作業(yè)流程標準化(7)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風潮(8)市占率高,產(chǎn)品更為市場之領導品牌(9)產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色(10)產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅Weakness劣勢：(1)組織龐大,控制不易(2)消費者刻板印象——不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題(3)主要消費族群(年輕族群)之產(chǎn)品認同感,略遜于百事可樂(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形)Opportunity機會：(1)一般軟性飲料業(yè)進入障礙低,然要作到跨國行銷則高(2)碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機頗高(3)飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深(4)美國速食文化與碳酸飲料頗為契合Threat威脅：(1)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低(2)消費者追求健康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用(3)飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰(zhàn)者)百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當中(4)受到全球經(jīng)濟危機等不利因素影響,全球總體對可口可樂產(chǎn)品消費量可能受到?jīng)_擊SCA可長久之競爭優(yōu)勢：(1)品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象(2)產(chǎn)品擁有神秘配方(3)市場占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進入者,領導者及防衛(wèi)者(4)研發(fā)能力及行銷能力強(5)強勢廣告及通路（六）業(yè)務組合分析（波士頓矩陣）明星產(chǎn)品（stars）代表：雪碧 芬達 它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。問號產(chǎn)品（question marks）代表：美汁源 醒目它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。瘦狗產(chǎn)品（dogs）代表：酷兒 也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。同時整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。（七）公司的使命及目標公司使命可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關注兩件事：保護公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營銷。對秘方保密使公司連帶著對其他經(jīng)營方面也采取了保密的態(tài)度。到1978年，公司已經(jīng)在135個國家開展業(yè)務，擁有近40 000名員工和80 000名股東，但公司對企業(yè)使命和長期目標的陳述仍舊是非常簡短和直接的。在1978年的公司文件中，對業(yè)務作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標，由此構成了當時的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產(chǎn)和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。公司生產(chǎn)的可口可樂自1886年起在美國銷售以來，至今已在135個以上的國家銷售，并成為這些國家中軟飲料產(chǎn)品的領先者。雖然可口可樂公司在20世紀80年代中期開始進入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領導者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產(chǎn)品的領先者。公司管理部門的基本目標是要提高股東的價值。為了實現(xiàn)這一目標，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報領域投資，實現(xiàn)長期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報資產(chǎn)；維持恰當?shù)呢攧照叩?。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個市場上經(jīng)營，這三個業(yè)務領域都是客戶導向的，并能提供誘人的利潤率。在每一業(yè)務領域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務部的主要目標是使公司銷售量的增長快于產(chǎn)業(yè)的增長水平；娛樂業(yè)務部的關鍵目標是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產(chǎn)品的收藏量；食品業(yè)務部執(zhí)行的是產(chǎn)品細分和包裝細分戰(zhàn)略，其目標是為現(xiàn)有的分銷渠道增加新產(chǎn)品，從而提高銷售量?！?到20世紀80年代末，可口可樂公司經(jīng)受了一些困難的考驗。公司在20世紀最后10年中也取得了不少成功?！靶驴蓸贰笔艿较M者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務部賣給了索尼，掙了一大筆。新領導Roberto Goizueta領導風格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。20世紀90年代初，Goizueta 以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標題是“邁向2000年的業(yè)務系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。主要內(nèi)容如下： “我們的機會：公司獨特的機會是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創(chuàng)造價值。我們的業(yè)務系統(tǒng)是唯一能在全球范圍內(nèi)利用這一機會的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。我們一定要使這一機會得以實現(xiàn)。 公司目標以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務系統(tǒng)為客戶和消費者提供滿意和價值。我們的品牌資產(chǎn)將因此而能在全球范圍內(nèi)得到提升，股東財富也能增加。公司的目標是：擴展全球業(yè)務系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費者人數(shù)越來越多。上個世紀90年代對可口可樂公司的業(yè)務來說是一個充滿矛盾的時期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進一步統(tǒng)一，同時還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時獲得個性化的服務和個性化的促銷方式；發(fā)達國家的消費者年齡在增長，它們對企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達國家的消費者人數(shù)則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟發(fā)展形勢。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。其中，人員是最重要的。人們可能會認為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來實現(xiàn)目標就可以了。這就大錯特錯了。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源, 適應它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費者之間的嶄新的關系。 共享的遠景可口可樂系統(tǒng)確實是一個特殊的業(yè)務。經(jīng)過成百萬人歷時103年的奮斗