【正文】 經(jīng)濟(jì)價值。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴(kuò)展這些資源, 適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費(fèi)者之間的嶄新的關(guān)系。人們可能會認(rèn)為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。公司的目標(biāo)是：擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費(fèi)者人數(shù)越來越多。 公司目標(biāo)以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費(fèi)者提供滿意和價值。我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是唯一能在全球范圍內(nèi)利用這一機(jī)會的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代初，Goizueta 以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”?！靶驴蓸贰笔艿较M(fèi)者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務(wù)部賣給了索尼，掙了一大筆。” 到20世紀(jì)80年代末，可口可樂公司經(jīng)受了一些困難的考驗(yàn)。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)政策等。雖然可口可樂公司在20世紀(jì)80年代中期開始進(jìn)入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點(diǎn)：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。在1978年的公司文件中，對業(yè)務(wù)作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產(chǎn)和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。對秘方保密使公司連帶著對其他經(jīng)營方面也采取了保密的態(tài)度。同時整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。前者說明市場機(jī)會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。其財務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂又稱厚利產(chǎn)品。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢的，仍然是市場上的領(lǐng)跑者。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團(tuán)，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對也沒有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。公司內(nèi)部運(yùn)作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓(xùn)。百事可樂由于其雄厚的資金技術(shù)支持以及自身在國際市場上的號召力，配合中國政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標(biāo)市場較小，和一些歷史社會因素的干擾，其在中國發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。重視環(huán)境保護(hù)，重視對消費(fèi)者的服務(wù)，以自身的優(yōu)勢延長了產(chǎn)品的生命周期，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。飲料企業(yè)對包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競爭以及下游企業(yè)(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤很低，其討價還價能力變?nèi)?。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點(diǎn)，使得其運(yùn)輸成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價還價能力強(qiáng)。 　　（5）供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。其次，從零售終端來看，對于像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的果汁飲品，這類賣場還要根據(jù)自身利益，參與對產(chǎn)品零售價的制定。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷商的討價還價能力比較大。替代產(chǎn)品價格越有吸引力，限制作用就越大，對飲料市場構(gòu)成的壓力也就越大，這無疑將加劇行業(yè)競爭。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。與此同時，市場進(jìn)入需要大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。軟飲料巨大的市場發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多的新進(jìn)入者，市場領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源進(jìn)行反擊，如對原材料的控制，增加新進(jìn)入者的成本?；蛘唛L期忍受產(chǎn)品高成本劣勢，以小規(guī)模進(jìn)入。軟飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。本地競爭者主要是非常可樂及其他替代性飲品。目前的現(xiàn)狀是：在杭州等城市，兩樂都有一定的相對優(yōu)勢，這種相對優(yōu)勢指的是兩樂各自對于自己的平均市場狀況來說的。而壟斷的存在，決定了這兩個消費(fèi)群體是比較穩(wěn)定的。對于兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。外來的百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競爭者?？煽诳蓸方?jīng)營的主要對手是飲料市場的其它現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者。少數(shù)強(qiáng)勁競爭者，如百事可樂等，對可口可樂產(chǎn)品構(gòu)成較大威脅?！★嬃现圃鞓I(yè)－利潤總額軟飲料制造業(yè)－利潤總額軟飲料制造業(yè)－企業(yè)單位數(shù)時間(千元)(千元)(個)2007051666683462430651105200708288316831101415811452007113853409913594164120020080283330502948153128220080522498329783570213172008083615098613253556137120081146833568161284861433200902908224130342911525　飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計軟飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入銷售收入比上年同期增長率軟飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入　時間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)200705428924067125718240185315418714253472007084509090401363260123185613011251052302007114742213911441622664472819981709429082008024976241911525567668807878232918630200805513399167160323130233181365891246742008085425128871733125314020244931567240322008115671444021812746825541977232115057442009025586886641738520609967872636791286軟飲料制造業(yè)－人均銷售率飲料制造業(yè)－人均銷售率軟飲料制造業(yè)－銷售利潤率時間(元)(元)(%)20070520070820071120080220080520080820081120090296680波特五力分析模型（1） 現(xiàn)有競爭者之間的競爭從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識，市場需求較大?？傮w來說，軟飲料行業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展。在包裝技術(shù)方面，瓶裝技術(shù)和罐裝技術(shù)在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件。技術(shù)因素隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對飲料開發(fā)技術(shù)投入的加大，很多在位企業(yè)都開發(fā)出新的產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品在口味和成分等方面進(jìn)行了改進(jìn)，如康師傅最近推出了新款鐵觀音口味的茶飲料等，也有很多公司通過這種方式進(jìn)入了飲料行業(yè)。廣告宣傳，各種促銷手段，各種活動都擴(kuò)大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的品牌消費(fèi)者。此外，持續(xù)的投資，用其資金與技術(shù)在大陸扶植了一大批原料供應(yīng)商，包括易拉罐的生產(chǎn)商等，這就為起今后在中國的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)社會因素可口可樂剛進(jìn)入中國時，中國消費(fèi)者的收入水平很低，消費(fèi)不起，銷售量自然有限。政府支持外資，尤其是支持國際知名片牌在中國發(fā)展的政策一直相對穩(wěn)定，政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對穩(wěn)定，這給可口可樂在中國的發(fā)展壯大提供了良好的政治法律和社會環(huán)境?，F(xiàn)階段中國的經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制。（三） 外部宏觀環(huán)境分析對可口可樂在中國市場的外部宏觀環(huán)境分析，確認(rèn)和評價政治法律因素、經(jīng)濟(jì)社會因素、技術(shù)因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響，有利于找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為公司在中國市場制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。協(xié)同優(yōu)勢可口可樂公司的各項(xiàng)產(chǎn)品之間并非相互獨(dú)立的，它們之間形成宣傳上的互補(bǔ)，也能夠在業(yè)務(wù)上提供資金支持，供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間也互相協(xié)同，使得公司內(nèi)部有著較高的運(yùn)作效率。同時強(qiáng)勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告，公司的通路布建也相當(dāng)完整（可口可樂具體銷售渠道見附錄）。競爭優(yōu)勢可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)