可口可樂物流分析(編輯修改稿)
2025-02-10 21:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 率和降低了銷售成本 ,銷量直線上升 ,真正實現(xiàn)了可口可樂一直提倡的 3A 戰(zhàn)略 —— 買得到 ,樂得買 ,買得起 ! 2023,101已經(jīng)老太了 ? 百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競爭者?，F(xiàn)在 ,兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷。對于兩家寡頭來說 ,互相之間的爭奪在所難免。但由于兩個公司的產(chǎn)品各有自己的特色 ,使得他們擁有各自的消費群體。而壟斷的存在 ,決定了這兩個消費群體是比較穩(wěn)定的?？煽诳蓸纷畲蟮臐撛趯κ謶?yīng)該來自于其它飲料的廠商們。 寡頭壟斷（英文： Oligopoly），一種由少數(shù)賣方（寡頭）主導(dǎo)市場的市場狀態(tài)。 物流的 “ 利潤源泉 ” 作用 每瓶可樂的成本構(gòu)成主要有三塊 :生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中 ,對于嘉里集團這樣的合作伙伴 ,生產(chǎn)成本最高 。銷售廣告成本與中可共同承擔(dān) ,是第二大成本 。物流成本作為第三大成本存在 ,但依然不容忽視。根據(jù)可口可樂原高層員工估算。物流成本約能占到一瓶可樂成本的 20%~30%,如果按照這個推算 ,目前每瓶 升可樂利潤在幾毛錢 ,而銷售價格接近 6 元 ,那么粗算下來物流成本超過 1 元成本之高 ,相當(dāng)驚人。 推行直銷 ? 直銷說來容易 ,但真正能夠完成 ,而且在有效控制成本前提下完成 ,就相當(dāng)不易了。能看到直銷優(yōu)勢的飲料業(yè)國際國內(nèi)巨頭不在少數(shù) ,敢于染指的屈指可數(shù) ,目前國內(nèi)飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等 ,基本無人敢于效仿可口可樂作法。飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流 ,甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢 ?可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產(chǎn)集中 ,銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng) ,制造成本減低 ,但消費人群覆蓋面積最為廣泛 ,導(dǎo)致物流成本劇烈加大。此外在產(chǎn)品特點上 ,飲料物流成本是非常大 ,體積龐大 ,單位貨值較小,以一輛 8 噸的運輸卡車為例 ,拉一車可樂可能只有 8000 多元的貨值 ,與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。 而且飲料運輸損耗更為嚴(yán)重 ,快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡 (從生產(chǎn)日期到目前的時間 )要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市 ,如果你的貨齡超過 1 周就不會要了 ,超過 1 個月貨齡的雪碧會成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個約定 ,超過一定時間的貨可以免費更換 ,這也造成了很大的損失。 物流外包 ? 我們要像送鮮花一樣送啤酒 ,把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費者品嘗。 —— Tsingtao beer 經(jīng)過一系列的談判 ,可口可樂與招商物流達成合作協(xié)議 ,由招商物流全面負(fù)責(zé)可口可樂自昆山發(fā)往全國的瓶坯分發(fā)業(yè)務(wù)及 “ 泛中國區(qū) ” 飲料成品的全國物流業(yè)務(wù)。同時 ,可口可樂還加強了信息系統(tǒng)的建設(shè)。在物流發(fā)展的今天 ,物品在流通過程中的各個環(huán)節(jié)信息比以往任何時候都更加重要 ,這包括每種物資到達每個地點的時間和數(shù)量、離開每個地點的時間和數(shù)量、在途時間和數(shù)量、生產(chǎn)量和需求量等各種信息。這些信息對整個生產(chǎn)過程的控制和管理將起到至關(guān)重要的作用。可口可樂公司的物流主管在這方面提出了更加具體的設(shè)想 :可口可樂的經(jīng)理們在美國亞特蘭大總部的微機前就可以了解法國一個 20 盎司（一盎司 = 克）可樂鋁罐的運轉(zhuǎn)情況。 信息化 —— BASIS系統(tǒng) ? 公司建立了 BASIS 系統(tǒng) ,實施中央控制 ,24 小時在線 ,每小時更新 , 將一切數(shù)據(jù)信息透明化 ,并且在運作中不斷地完善。該系統(tǒng)是全球可口可樂為其各地的瓶裝廠所設(shè)計 ,適合每個瓶裝廠內(nèi)部所使用 ,非常靈活 ,功能也很強大。系統(tǒng)包括客戶管理、信用情況、收款情況、價格管理和渠道管理等版塊。其中物流方面主要包括庫存管理、訂單裝運及完成情況等 ,另外 ,我們
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