【文章內(nèi)容簡介】 理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10名左右的員工與總經(jīng)理面談；其三是高層主管的座談；四是IBM最重視的“員工意見調(diào)查”，即每年由人事部要求員工填寫不署名的意見調(diào)查表，管理幅度在7人以上的主管都會收到最終的調(diào)查結果，公司要求這些主管必須每3個月向總經(jīng)理稟報調(diào)查結果的改進情況。 其他溝通渠道包括“公告欄”、“內(nèi)部刊物”、“有話直說”和“申訴制度”等。IBM的“有話直說”是鼓勵員工對公司制度、措施多提意見的一種溝通形式（一般通過書面的形式進行），員工的建議書會專門有人搜集、整理，并要求當事部門在10天內(nèi)給予回復。IBM的“內(nèi)部刊物”的主要功能是把公司年度目標清楚地告訴員工。IBM的“申訴制度”是指在工作中，員工如果覺得委屈，他可以寫信給任何主管（包括總經(jīng)理），在完成調(diào)查前，公司注意不讓被調(diào)查者的名譽受損，不大張旗鼓地調(diào)查以免當事人難堪。 為了確保溝通目標得以實現(xiàn)，IBM制定了一個“溝通十誡”：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通環(huán)境；四是盡量虛心聽取別人的意見；五是語調(diào)和內(nèi)容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有追蹤、檢討；八是兼顧現(xiàn)在和未來；九是言行一致；十是做好聽眾。 分析：IBM是企業(yè)在溝通管理方面做得很到位的企業(yè)之一，是溝通管理方面非常好的成功案例。從文中我們可以看出，IBM建立一套系統(tǒng)而有效的多方位的溝通體制，基本上采用了課程中所講到的各種企業(yè)內(nèi)部溝通管理方法，達到了溝通的目的和作用。這也是IBM在激烈競爭中的很大的優(yōu)勢之一。 迪斯尼公司員工溝通管理迪斯尼公司是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當成熟和完善。特別是在20世紀80年代，面臨全球的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構一旦購買了迪斯尼公司的股票，他就有權知道公司的完成財務資料，并得到有關資料的定期報告。 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料和一些更詳盡的管理資料。迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議；二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 1．員工協(xié)調(diào)會議 早在20年前，迪斯尼公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見傳遞給管理部門；管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論寫什么呢？這里摘錄一些資料。 問：公司新設置的自動餐廳的周圍墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司已有打算，準備布置這片空白。 問：管理部門已擬工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：公司已經(jīng)作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復原期內(nèi)，擔任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超30個小時，但最后的決定權在醫(yī)生。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不原意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應仔細了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。如果事關公司的總政策，就要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動；認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應先開。 同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見寫下來投到意見箱里。 為配合這一計劃，公司還特別制定了一些獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面地和管理人員交換意見。 2．主管匯報 對員工來說，迪斯尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，與每年的股東財務報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 3．員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關個人的問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 下邊列舉一些討論的資料： 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調(diào)整？ 答：選擇比較對象很重要。如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是立即將這些債券脫手，將會造成很大損失。為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪斯尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？在20世紀80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以大于10%的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。 這一案例是一個典型的員工溝通管理問題，迪斯尼公司建立了自己的成熟和完善的員工意見溝通系統(tǒng)，主要采用員工協(xié)調(diào)會議、主管匯報、員工大會等形式，員工溝通管理取得了很好的效果。由此可見，良好的溝通能夠為企業(yè)帶來巨大的效能，使企業(yè)長久不衰，對企業(yè)至關重要。 沃爾瑪和豐田公司的獎勵機制沃爾瑪?shù)目谔枴皢T工是合伙人”沃爾瑪公司是由山姆?沃爾頓創(chuàng)立的，1945年，沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設了第一家雜貨店。1962年正式起用“沃爾瑪（Wallmart）”作為企業(yè)名稱。經(jīng)過40多年艱苦奮斗，編織起全球最大的零售王國，2001年、2002年，連續(xù)名列《財富》雜志500強榜首。巨大的成功離不開沃爾瑪獨特的激勵機制——把員工視為合伙人。山姆非常重視人的作用，他說：“高技術的設備離開了高層的管理人員以及為了整個系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的。”山姆一直致力于建立與員工的合伙關系，并使沃爾瑪40多萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。山姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。員工離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走他應得的利潤。沃爾瑪讓員工通過工資扣除的方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控制盜竊的發(fā)生。損耗是零售業(yè)的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。出色的組織、激勵機制加上獨特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業(yè)。 豐田公司的申報制度和建議制度日本豐田公司成立于1938年，其汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三位。1999年位居《財富》雜志500強第十位。豐田公司奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營宗旨，并認為高工資、高福利等物質(zhì)激勵手段的作用是有限的，只有當員工覺得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認的時候，才會有更大的干勁。于是，豐田公司注重從精神層次上激勵員工，建立了申報制度和建議制度。豐田公司實行“職工自己申報制度”，每年年初，讓每位員工申報一年的工作